日化行业竞争分析我国日化行业近年来发展迅速,年均增长约在13%以上,但随着市场的成熟与发展,日化企业间的竞争也日趋激烈,竞合之势,日益明显；欧莱雅收购了小护士和羽西，更是吹响了行业整合的号角。
众多的日化企业尤其是中小型企业被迫站在兴衰成败的十字路口,必须改变自身竞争策略以增强获利能力；去明确和认识日化行业竞争优势来源，从而充分利用各种机会。
下面我们用迈克尔·波特的“五因素模型”对日化行业的竞争强度和获利性进行分析:①潜在进入者跃跃欲试日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本,众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入。
I、可能进入者和进入方式i、外资纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
ii、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
iii、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
iv、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
II、进入障碍所谓进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素，是新进入者必须克服的障碍：i、规模经济因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
（应该不是障碍）ii、差异化对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
iii、资金需求日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。
众多的OEM 专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
是障碍么？iv、获得分销渠道对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。
由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。
目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.v、转换成本所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。
整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。
vi、有关法律和政策的限制以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
vii、障碍的其它来源专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
②行业内竞争日益激烈企业都是在竞争对手的包围和制约下从事经营活动的，随着全球经济一体化的发展和WTO的加入,日化行业中的竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区，尤其在高端市场，竞争对手间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响企业的获利能力。
I、竞争因素分析i、产品研发对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出，竞争企业的产品研发能力和策略对企业竞争有着重要意义。
宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。
ii、采购与制造生产规模大的公司折扣，长期合同，接近供应商等 方式可以获得相对较低的采购成本，并且可以通过先进的技术设备提高生产效率，获取规模效益；中小型企业较低的劳动力成本、降低质量等级等方式来降低制造成本。
iii、市场营销在行业发展日益成熟的今天，营销无疑成为竞争者手中最重要的武器。
企业要分析评价竞争对手如何选择目标市场和满足顾客需求采用了什么样的产品组合,价格体系,促销手段等,而销售渠道则往往成为企业能否成功经营的关键。
iv、个性与文化通过对竞争对手个性与文化的分析，有助于了解对方的思维方式，更有助于更好地预测竞争对手将来的动向和对企业坚持的不同战略作出反应。
对竞争个性与文化的分析还包括对其组织结构和管理人员尤其决策者个人情况分析，如产权结构、治理机制、领导者个性等。
v、其它 :如服务体系、财务系统等也是获竞争优势的关键。
II、竞争激烈的主要原因i、日化企业数量的急剧增多近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。
同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。
ii、日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。
iii、缺少差异化产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。
iv、生产能力过剩众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。
III、竞争对手的选择合适的竞争对手的选择会加强而不是削弱企业的竞争地位，好的竞争对手有助于企业实现自身的战略目标，增加持久的竞争优势，并改善所处产业的结构，有助于企业的市场开发和扼制进入。
企业要根据后的发展战略和市场地位选择适度而不是过高的竞争对手。
③替代品初显端倪所有的产业都有被替代的危险，洗化行业也不例外，只不过我们一时还难以感受到替代的威胁。
I、可能成为替代品的产品i、药品人的皮肤作为表层器官，它的很多外观是由于内部环境发生变化所致，如各类色斑的产生基本上都是由于内分泌系统发生变化而导致的，所以有些药品通过调节人体内部环境就可以起到改善肤质的作用。
日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。
ii、器械人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。
还有不用洗衣粉的洗衣机已经投放市场.II、替代的经济性及替代防御替代威胁主要取决于三个因素：替代品与当前产品的性价比;转向替代品的转换成本;顾客的转换欲望 。
我们可针对以上三个因素采取措施进行防御：i、加强产品研发，提高产品的技术含量，强化产品功效并降低顾客的成本；ii、提高转换成本;iii、寻求与替代品的共存与联合，亦可进入替代的行业;iv、行业内企业集体反击;④供应商进一步成熟相对原材料供应商而言,日化生产企业作为下游生产环节，即作为买方，在今天这种买方市场的社会里明显处于主动地位，但随着供应商的进一步成熟，供应商的讨价还价能力也在加强：I、由于日化行业的市场集中度较低，供应商的集中程度则明显高于购买者——日化企业。
一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。
对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。
一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。
日化企业只能接受供应商的条件和价格。
供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.II、针对以上情况，日化企业可以采取以下措施。
i、与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。
ii、选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。
iii、开发备用的供应源iv、深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。
⑤顾客趋于理性。
顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。
对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节——零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。
I、顾客的讨价还价能力顾客——零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：i、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；ii、转换成本的高低，是否容易找到替代品；iii、产品的差异化程度；iv、对厂家各类信息的掌握情况。
II、顾客的购买特点和行为作为日化企业，我们必须了解我们的顾客——零售商的行为特点，他们都需要什么样的产品，才能调整好我们的产品和营销政策。
零售商一般喜欢选择这样的产品：i、产品（品牌）对零售商的适用性，品牌的定位是否对应，如高档百货商场主要选择国际品牌来表现其高品味、高档次，而超市则选择大众品牌以示其物美价廉；ii、产品质量的优良与稳定；iii、产品给零售商所能带来的利润；iv、产品给零售商所能带来的影响，对其品牌发展的促进；v、服务质量的可靠性，如送货及时；vi、企业的其它支持，如费用与广告支持等。
所以日化企业可以根据以上特点改进自己的工作，以促进顾客购买。
这一部分没有明确顾客议价能力的强弱。
⑥应对行业转型通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间;总得来说，日化行业从分散走向处于走向集中的转型期，预计在3-5年内会完成转型。
另外需要说明的是，日化行业竞争不可避免地随着环境的变化而变化，企业的行为和获利将随之发生变化，即使在相同行业结构下,不同的企业获利也有所不同,企业可以通过调整竞争战略来获得比较优势。