《管理学基础》（新）在线作业二答案
【案例一】
科凌公司的组织架构
科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、饮具等几十种产品的大型企业。

尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但它们均由玻璃制成。

在玻璃行业，科凌公司具有独特优势。

为了管理这些多样化产品，科凌公司设计了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。

每一分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。

在国外，科凌公司不是根据产品而是根据地理来设计组织。

每一工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。

最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道国公司的战略联盟等。

请问：如何评价科凌公司按照产品划分建立组织结构的做法。

答：组织结构(organizational structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度；如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的；组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合，并服务于组织希望得到的竞争优势。

【案例二】
马丁的领导风格
瑞士是一个钟表王国，从20世纪90年代初期开始，瑞士德克瑞公司生产的世界名牌“斯耐特”石英钟经历了一段大起大落到“起死回生”的曲折历程，从中不难看出经理人那种忍辱负重、永不服输的精神，对于公司的重新崛起起到了多么重要的作用。

“斯耐特”石英钟曾经是瑞士表行业中著名的品牌，在20世纪60年代出现于欧美市场时，率先打破了机械表一统天下的局面，因此成为深受消费者喜爱的产品。

“斯耐特”就如同一颗闪亮的新星冉冉升起，同时使得一直默默无闻的德克瑞公司迅速崛起。

在短短十几年时间里，该公司创下并保持了瑞士石英钟表生产的多项第一。

在1992年以前，该公司产品一直畅销不衰。

1990年，欧洲钟表市场受到电子表的极大冲击，就是这么一家耀眼的“明星公司”，由于没有能够及时转换经营机制和改善产品的结构，由一度辉煌突然急转直下，出现了巨大滑坡。

1992年，公司产量和盈利比上一年下降50%以上，1993年亏算2000多万瑞士法郎，。