合伙人制度详解一、行走于中国商业原生态的观察从一个客户说起：一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。

不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。

A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。

最终A君在莫名的焦虑中辞职。

客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。

1 / 23传统企业经营日渐无数人的一个缩影：这是今天中国无数企业、困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出应付工而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、走投入创业大潮；作。

把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，年开始，从2012众多企业遇到了各从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，在改革开放以来的三十多年里搭种困惑与苦恼，这些企业无一例外，但这一切似乎在某一上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。

经营出过去成功的做法越来越难以为继，时段或早或晚的戛然而止，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路进退两难，现亏损、在何方的焦虑。

于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。

而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的即使组感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，同即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，织优化与调整、样很难改变一家企业的经营状况。

新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。

2 / 23一个各种创新的商业模式和打法不断迸发，互联网时代的来临，这是一场传统企业的集体焦虑症，个的传统企业和行业面临着被颠覆。

要走而且越来越多的企业加入到焦虑之中。

不是某一家企业的个案，出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造企业，打造平台与生态型企业。

这一切的根基在于人才，解放人才、激发人才，改变过去的管理机制，从企业家为中心到以人才为中心，才能完成企业的重塑。

观察二：众人出走创业成为时代一景某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业来的丰厚回报，选择创业，之旅，去做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。

，准备去idea身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大在联系创投；创业，一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。

去哪儿的、携程的，百度的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越在中关村新东方大来越多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的厦门前的那条路上，广告承包了整条路。

腾讯的深圳研发中心总经理参与房万科的毛大庆离职开始创业，甚至最近身边一些多多，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。

3 / 23在线养老的、传统企业的HR朋友也在跟我讨论准备要创业的事情，教育的、移动招聘的不一而足。

感觉而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，身边做HR“大众创业”时代真的要来了。

似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融即使更多的创业项目在经营过程感觉这个时代天使投资真好拿，资，新经济与新技术为大众创业中难以为继，但依然挡不住创业得热情。

提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。

观察三：员工担当不足成为时代一惑氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，36基本上所有事情都只能靠我自己。

我意识到，渐渐的我越来越独立了，因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。

”这句话道出了无我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不数企业家的心声。

着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。

很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担但依旧不能根除这种情况，充分授权，责任。

即使公司激励机制健全、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的更有甚者会出现滥用权限、业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。

薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？员工依然推卸推诿，4 / 23那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？但并不能雇佣制解决的仅仅是激励问题，答案是雇佣制的弊端，解决风险与责任共担的问题。

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，文化的方法，显然+寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪改变雇佣制唯有升级自己的管理体制，并不能系统的解决这个问题。

的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。

思考核心人才的创业大传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、新经济与新技术给了无这三大特征成为了企业面临的三大难题。

潮，这这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，数人才创业成功的机会，种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，而雇佣制固化了公司的管理出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。

机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。

打造人才追利逐梦的事业因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，平台，才是破解这三大难题的根本所在。

从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为改变员工的职业经理人身份，合伙人制共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。

瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

5 / 23公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变实现人才的人生价值与创让人才借助公司的平台创业，身为合伙人，富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

二、合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制合伙企业是指从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。

合伙人即为公司由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，主人或股东的组织形式。

其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，它可以由所有合伙人共同参与经营，并对经营亏损共同承担无限责任；合伙人的其他合伙人仅出资并自负盈亏；也可以由部分合伙人经营，组成规模可大可小。

合伙是从企业管理角度来说的。

而对于雇佣制来说的合伙人制，实人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，从而实现吸引和保有优秀人才并将企业经营行为下放给合伙人团队，的目的；6 / 23经营形态的转变实现从产品型企业向平台型通过企业组织形态、企业的过渡。

（二）合伙人制的主要形态及商业案例股份合伙，事业合伙、合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、成为混合型当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，的合伙制模式。

成为公司股股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。

股共对于创业公司来说即是共同出资、份合伙在过去是最常见的形式，更而对于传统企业或非创业期的公司来说，同经营称为创始合伙人，多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

员工出资认购公司虚事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。

项目、产品、事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同（单店）区域投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；其虚拟股份对应整体区域，/项目/另一类是公司不区分不同业务并根据公全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，经营盈利情况，司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

7 / 23一类是经营团队独立自主进行业务业务合伙常见的有两类形式：开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资对于新人力资本是企业经营的主要因素，银行等轻资产运作的机构，业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；利润基础之即在公司确定的业绩、另一类类似于承包制的演化，不足部分影上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，利润起到较大作用、适用于非轻资产运作但员工对业绩/响员工收益，更多应用与基层员工的合员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，业务合伙不涉及如永辉超市推行的一线员工合伙人制。

伙人制改造，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业法人主体及股份身份事宜，绩与利润，并享受分成。

（三）合伙人制的案例、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创1 业年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化2013的“三化”改革。

企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。

并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

8 / 23海尔企业总部在向着资源运筹平台化企业与分布式管理。

第一，而是通过企业不再强调集中式的中央管控，与人才整合的平台转型。

分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

以用户为中心的人单合一模式在海人单合一自主经营体。

第二，尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。

所谓人单合一双赢模式，依据员就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，这种模式使海尔内部形成了工所创造的价值来进行企业价值的分享。

无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业第三，员工创客化。

好点子，支持员工进行内部创业。

员工只要有好主意、投资公司合作，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。