8
2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所有的企业都具
有吸引力，某种特定的资源与能力也并 非在所有产业环境下都有价值和独特性。 一种资源在真正能够帮助企业利用环境 机会并在竞争中胜出的情况下才算最大 限度上实现了自己的价值。
9
3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配， 更要同公司的内部资源和竞争能力相匹 配。
29
（一）企业核心能力的概念、构 成要素
1、企业核心能力的概念 核心能力是“组织中的积累性学识，特
别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、 哈默，1990，P82）
30
企业核心能力概念： 核心能力是识别和提供企业竞争优势的
知识体系。 内涵： （1）核心能力是不同技能的有机融合
资源和能力
资源和能力 资源和能力 是否难于
是否有价值 是否稀有
模仿
资源和能力是 否不可替代
否
否
否
否
竞争后果
业绩评价
竞争无优势
低于平均的 回报
是
否
否
是/否
是
是
否
是/否
是
是
是
是
竞争对等 平均回报
暂时性的 竞争优势
平均回报至 高于
平均回报
持久性的 竞争优势
高于平均 回报
（三）核心能力的来源与培育
组织的核心能力有四个来源：流程、知识、 技术和内外关系。 核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推 移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。 当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅 速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。具 有信息特征的知识易于被效仿，具有“方法性” 特征的知识相对来说难于仿制。
品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥 有一条好的线路等等。
能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而
产生的，所以资源产生能力。
20
通常把企业能力分为： 财务能力；营销能力、生产能力、组织管
理能力、研发能力、企业文化等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认
识企业的优势和劣势。
21
1、财务能力分析
资源：企业生产过程的投入
公司的战略不 仅要同外部环 境相匹配，更 要同公司的内 部资源和竞争 能力相匹配。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
如一组技术被合理地组合到流程之中； 当流程和创新资源、组织资源结合在一 起时，就可能形成难以模仿的竞争力。
31
企业核心能力概念
（2）核心能力是企业的知识流、技术流和 组织流的相互交织
（3）核心能力结晶于不断的组织学习 和知识积累过程，广泛地渗透于企 业的技术运作和组织系统。
32
2、核心能力的构成要素、表现
28
三、 企业核心能力分析
组织能力中最关键的因素是核心能力 （竞争力）
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的 《公司核心能力》一文中最早提出，其后，核 心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争 力》
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
15
组织资源（关键性资源） 无组织（有乌合之众） 不合理的组织（朽木之师） 良好的组织（精锐之旅）：如何构建良
好的组织？ 有效率 统一指挥、协调一致 合理的管理种知识产权（商标、专利、著作权、已 登记注册的设计、商业机密、特殊的经 营执照与许可）以及与之相关的技术知 识。
研究与开发人员的研究能力如何? 研究试验设备的数量、构成及装备程度如何? 研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?
是否能够满足不断变化中的市场需要? 研究与开发的组织管理能力如何?
27
6、企业文化分析
鼓励创新、合作的组织文化 文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的
行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上 很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的 组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互 助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善 的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难 模仿也无法超越的。
37
难以模仿的条件：
（3）社会复杂性
如经理之间、供应商及客户间的人际关 系、信任和友谊 （4）不可替代的能力
资源、能力的不可替代性往往来自如 下因素或者它们的组合，可以简称为替 代壁垒：自然天成、社会习俗、先入为 主、政府管制等。
38
核心能力的判断标准
5、可转移的能力——核心能力可使企业 拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系 列新的产品和服务。
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流动性、成长性和生产性指标。
22
2、市场营销能力分析
产品竞争能力分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、 竞争性和结构性等方面进行分析
销售活动能力分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、促 销活动等方面进行分析
二、 企业资源和能力分析
（一）企业资源分析 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。 所谓资源，是指企业所控制或拥有的各
种要素。
12
1、企业资源的分类
按是否容易辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 （1）有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储备及融资能力（对外筹款和举债 (借债)能力） 创造现金收益的能力（盈利）
企业能力是将众多资源结合运用来完成一 项任务或活动的技能。
企业能力源于企业资源的整合，是企业分 配资源的效率。
资源与能力有着较大的不同。一般而言，
资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属
性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应 用资源的技巧和手段。
虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够 给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产
中是否有效地合作并且是高效率的? 每个组织结构的计划和控制工作是充分
还是过分繁冗的?
25
组织管理能力分析
管理组织的分工 状况
管理层次 管理幅度 空间结构分析
组织管理 能力
管理组织的管理 效率分析
管理组织的合 理性评价
时间结构分析 人员素质和数量结构
26
5、研究与开发能力
各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构 如何?
35
难以模仿的条件：
（1）基于特定历史条件： 独特而有价值的组织文化和品牌（历史的
）
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡(管 理咨询业)的文化是其竞争优势的首要来源。
36
难以模仿的条件：
（2）界限模糊：竞争能力的原因和应用不清楚
导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取 这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。也就是说， 在某些情况下，连拥有某种独特资源的企业自身也不 明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清 楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企 业就更摸不着头脑，感到无从下手。这便是因果模糊 性在起作用。比如，某些企业的竞争优势可能主要来 自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它 们的制造实力或品牌声誉。企业现期的高层可能也并 不清楚该企业政府关系优势的来历。
5
“资源基础理论”(RBT) 基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场
领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的 、可持续提高的战略资源与核心能力。
RBT基于两个假设作为分析前提： (1)企业所拥有的资源具有“异质性"(企业拥有的
资源各不相同) (2)资源在企业之间的“非完全流动性”。
因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和 能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异 ，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持 久的超额利润和竞争优势。
新产品开发能力分析 市场决策能力分析
23
3、生产管理能力分析
生产是企业进行资源转换的中心环节， 它必须在数量、质量、成本和时间等方 面符合要求的条件下形成有竞争性的生 产能力。
将投入品转换为产品或服务，需要开发 和管理一个有效的生产体系
24
4、组织管理能力分析
现有的组织结构类型? 组织结构中的责权关系是否明确? 现有的组织结构在实现企业目标的工作
洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的、独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。
33
（二）企业核心能力的判断标准
“从客户的角度出发，有价值并不可替代； 从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。 （1）有价值的能力——核心能力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大 的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
34
企业核心能力的判断标准
（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能 拥有的能力。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 实施多样化业务的战略。戴尔坚定地从单一的PC生产
商转型为多样化的公司，涉足利润更加丰厚的数据库 与咨询领域。但戴尔也面临着一些艰巨的挑战。在进 军平板电脑和智能手机领域之后，戴尔的产品必须与 苹果iPad和iPhone展开竞争。 （3）难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值 就越大。
1、环境决定论
20世纪60—80年代，人们认为超额利润是由 外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用 于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超 额利润。 最具代表性的理论是以迈克尔·波特为代表的强 调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论
4