四、论述题（本题共1小题，15 分）1. 泰罗的科学管理理论的主要内容及所提倡的管理制度有哪些？这些理论和制度对今天我国企业的管理问题是否还有指导意义？谈谈你的看法。

答案：泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。

（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

泰罗认为管理是一门科学。

在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标淮，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。

（3）实施科学管理的核心问题．是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

他要求工厂的工人树义对工作、对同伙、对雇主负责任的观念；同时，也要求领工、监工、企业主、董事会改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。

通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。

根据以上观点，泰罗提出了以下的管理制度。

（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

（2）在工资制度上实行差别计件制。

（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。

（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。

（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能．工人的劳动称为执行职能（6）泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。

关于对中国企业的指导意义，阐述自己的观点。

五、案例分析题（本题共2小题，每题15 分，共30分）1. 刘辉是一个服装连锁商店的地区部经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。

他反复强调了这一点，说道：“公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险。

” 大部分经理认为这个指令合情合理，也不难照办。

但有的商店位于市区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，他们的经理不总是照刘辉的指示去办。

不出所料，一家市区商店被夜盗，2000 多元的现金不见了。

刘辉当面对那个经理说：”你被解雇了！你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反它的。

”那个商店经理反驳到：“这个规定对我来说太过分了，你应该知道。

我们这个地段晚上人们去银行解款时已经发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。

再说，我知道商店已为这次损失保了险，无论怎么说，你不能为此解雇我。

这一规定又不是书面条文，不得已的话，我把这件事递交公司总裁。

” 问题：（1）如果你是公司总裁，你会怎么做？（2）你如何评价这位地区部经理的指挥能力？（3）你认为刘辉相信麦格雷戈的X 理论还是Y 理论？答案：（1）公司总裁很可能不支持刘辉，不同意解雇那位商店经理。

当然，不管刘辉的这个规定是否是书面的，那位商店经理的过错是严重的。

但是，地区部经理对有些事要减轻处罚应有所估计，并且尽力防患于未然。

（2）公司总裁也许不难找到刘辉在指挥中的毛病。

首先，任何规定重要到足以解雇一个人，就必须书面下达通知。

其次，刘辉应该一清二楚地告诉商店经理们违反规定的后果会如何。

在这件事中，工作保障对这位商店经理的个人需要来说，显然是重要的，那么可能遭到解雇就是一种强烈的动机因素。

第三，如果地区部经理警觉到街上遭劫的危险，他应该有领导能力为商店经理避免此类事的发生找到有效的办法，比如说，要求警方一路护送商店经理去银行的保险库。

良好的沟通、出色的鼓动、妥善的领导，是完全有可能预防那家商店的夜盗。

对其他一些难以执行这条规定的商店来说，也是一样的。

(3)刘辉看来是认可X理论的信条。

如果他用丫理论的方法，就会把如何处置现金过夜作为一个尚待解决的问题，求助于商店经理们。

他不必威逼相加，相反地，他会坦诚相告，鼓励他们广开思路防止商店的现金被盗。

2. 联想集团的多跑道、多层次激励机制联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。

联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。

对于20世纪80 年代第一代联想人，公司要注重培养他们的集体主义精神和满足其基本的物质生活需求；而进入90 年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的好我意识终从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间：多一点办法。

联想集团根据高科技企业发展的特点提出多跑道激励，比如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。

这些员工也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。

这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团始终认为仅一条跑道激励一定会拥挤不堪，一定要多跑道激励，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作；其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。

总之联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而使激励手段和效果一致。

而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不是一种制度从一而终。

联想集团采用的激励模式是国际上的一种经典期权模式。

其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干。

股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，目前实行的就是股票期权激励模式。

联想集团建立起了一切以创造价值为核心的人力资源管理理念，人在工作中创造价值构成了企业人力资源管理的核心内容。

在人力资源管理中紧紧围绕全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构建起闭合循环的价值链，人力资源管理中有明确的对企业价值创造过程中的价值贡献度，不同部门与职位对企业的价值贡献度是不同的，对此做出明确的界定；建立了一套适应自身特点的职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度。

同时，为充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，使员工持续地提高工作效率，坚持以人为本的原则吸引人、留住人、培养人、用好人，为员工创造发展空间，提升员工价值。

在人力资源管理中还建立了一套规范的绩效考核体系，包括绩效计划的制定、组织氛围的改善。

员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善以及沟通和培训教育体系的建设。

绩效考核体系的建立，一方面是对员工前一段工作及其贡献的承认，另一方面为价值分配提供客观依据，使员工的绩效与回报建立有机的联系。

问题：根据所给材料，请分析联想集团激励机制的特点。

答案：（1）联想集团的多层次激励机制能够满足员工多层次的需要，激发员工的潜能和积极性，创造出上佳的效益和业绩是情理之中的事情。

（2）激励手段的多样性是激励的有效保障。

业绩突出的下级的酬金可以高于上司，高层管理者与技术骨干享有公司股票期权，这就为员工的自我价值实现开辟了广阔的空间，把自己的利益和公司的发展融为一体。

（3）人是公司最宝贵的资源，人力资源管理是公司决策中的重中之重。

联想集团的“以创造价值为核心”的人力资源管理理念体现了“以人为本”的管理思想。

吸引人、留住人、培养人、用好人是公司管理成功之道。

（4）激励是一个开放的系统，这是联想集团的一个宝贵认识。

时代、环境、市场、员工都是在不断变化的，一种激励方式的作用是有限的，更没有在任何情况下永远有效的激励方式，管理者的责任就是不断创造新的激励方式。

33. （1）企业确定了战略目标后，实现目标的途径是关键。

东京模式采用的是风险低、利润低的技术转让方式，巴黎模式采用的高风险、高投资、高利润的合资方式。

投资方式的选择必须因地制宜。

（2）1984 年正是日本经济腾飞之后，消费者正在寻找新的娱乐方式。

东京迪斯尼的开设，迎合了日本消费者的欲望，成功在清理之中。

1992 年欧洲人的收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。

巴黎迪斯尼虽然花了巨额（2．2 亿美元）广告费，也难改变欧洲人的娱乐惯性，失败是早已注定的。

（3）西蒙认为管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定整个管理活动的成败。

东京模式的成功是决策的成功，巴黎模式的失败是决策的失败。

东京模式在没有经验时获得成功，巴黎模式在有了经验后失败，这是值得管理者深思的一个问题。

四、论述题（本题共1小题，15 分）1.论述A型文化、J型文化和Z型文化的特点。

答案：1. A型文化。

（1）短期雇佣（2）迅速的评价和升级（3）专业化的经历道路（4）明确的控制（5）个人决策过程（6）个人负责（7）局部关系J 型文化（1）实行长期或终身雇佣制（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度（3）非专业化的经历道路（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又要注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导（5）采取集体研究的决策过程（6）对一件工作集体负责（7 ）树立牢固的整体观念Z 型文化（1）长期雇佣制（2）制定一种缓慢的评价和提升制度（3）扩大职业发展道路（4）主张在企业内部建设高度一致的文化（5）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理（6）提倡强化共同目标（7）建立员工个人和组织的全面整体关系。

五、案例分析题（本题共2小题，每题15 分，共30分）1. 马拉松式的管理制度制定过程某公司要制定一项内部业务管理制度。

董事长明确规定：由行政科起草。

起草小组通过调查研究，在与科室领导多次沟通、讨论的基础上，很快完成了草稿。

然后开始了逐级上报、审查、返回修改等。

第一步是由科长交给总工程师审查，总工程师看后提出修改意见、然后返回到科长，科长转告起草小组进行修改，再交科长过目后送还总工，总工感到满意，这样第一回合的修正宣告结束。

第二回合以总工给处长开始，处长提出修改意见，返回总工，总工把所长的意见转达给科长，室主任转告起草小组进行修改，再交科长过目后呈总工，总工呈处长，处长通过，第二回合的修正宣告结束。

第三回合、第四回合……一直到第七回合。

制定草案的上报审查和修正，并不是每一回合都能按流程顺利通过，因为每一级的审查，都有可能提出对下面各级意见的否定意见，对起草小组来说，都必须照办。