绩效承诺书（PBC）样例（1/3)：
PBC绩效承诺书样例（2/3)：
第2部分 组织与人员管理（所有带团队的主管都必须填写） 【说明】：设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设。如何有效地实施团队建设、 人员管理方面的内容，体现对业务目标的支撑。其中：人员管理重点是些对直接下属的培养 和发展 重点目标描述 权重 完成标准及交付件/关键里程碑 自评
2.1 公司（子公司）战略规划与解码
IBM BLM模型 领导力 战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场结果 差距 业绩 机会
创新焦点
人才
价值观
组织绩效管理关键时间节点的建议： 年初制定公司战略规划和业务目标，逐层进行目标分解。 年中进行KPI测评和工作总结，对业务目标和重点工作进行调整。 年底进行年度经营情况测评与总结，并组织制定下一年度业务目标。
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
3.2 针对不同对象的绩效管理方式
公司一二级部门主管：围绕 部门KPI及重点工作开展 以年度为绩效管理周期 月度监控进展，半年度测评和述职，刷新目标 基层主管与目标责任制员工：围绕个人PBC开展 以半年度为绩效管理周期 日常工作管理，季度进行绩效中期审视，刷新目标 操作类员工：从劳动数量、质量、态度三个维度进行管理
3.3 绩效管理过程
—日常辅导 —中期回顾 —PBC刷新 —关键事件记录
—部门目标分解 —个人设定目标 —沟通签署PBC
目标 制定
绩效 辅导
双向沟通 激发潜能
—反馈面谈 —绩效投诉 —结果应用
绩效 反馈
绩效 评价
—员工自评 —直接主管评价 —集体评议 —结果公示
绩效管理，是一个管理过程，不仅仅是绩效考核。 绩效管理，关键要做好“三个平时”：记录、辅导、评价在平时，与 日常经营管理工作要有机结合，不能做成“两张皮”。
50 8 8 5 6 4 0 6 0
-1 -2 84
评估内容2、主管述职汇报
——汇报部门重点工作的进展和完成情况
（4） 组织绩效等级划分与结果应用
1、根据部门KPI得分（绩效结果）和主管述职情况（过程），将同级 部门分为：A类团队、B类团队、C类团队
绩效结果 A B C 等级划分标准 KPI得分前20% KPI得分中间的70% KPI得分后10%
绩效管理变革试点方 案
（建议稿）
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
1.1 绩效管理的三个层次
公司战略管理
战略解码
目标分解
1.2 企业价值创造过程
客户 需求
产品 销售
研究 采购 开发 生产 流程&IT 资本&财务 人力资源管理
售后 服务
客 户 需 求
公 司 业 绩
3. 一级部门主管组织部门管理团队评审《重点工作跟踪表》后，由一 级部门主管向公司经营管理团队汇报《部门KPI和重点工作》，获 得批准后，即可向下传达。
4. 二级部门的目标分解工作依次类推，制定出《部门KPI和重点工 作》。 建议：三级部门主管和员工用“相对较轻”的PBC来确定绩效目标（见 后面个人绩效管理）。
1、个人绩效结果要强应用，可应用于职位晋升、调薪、年终奖、评优、 非物质奖励等
2、绩效结果要把干得好的和干得差的区别开来，在回报方面要敢于拉开
差距，真正体现出“奖勤罚懒”
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
4.1 绩效管理的组织保障
绩效管理委员会 外部顾问
诊断绩效管理问题 提供绩效管理方法
（1）目标制定
目的：让员工明确自己的工作方向和工作目标（不仅仅是指标），要通过充 分沟通，上下达成一致。
重点：理解目标和指标的区别；引导员工确定有挑战性的目标，而不是就具
体指标的值进行讨价还价。 难点：1）主管不清楚本部门的目标（缺少战略解码）； 2）主管不会对部门目标进行有效分解； 3）主管和员工沟通不充分，员工被动接受目标和指标或提不出有挑战 性的目标。
达标 100分
3.5 1.2 60% 15% 85% 15% 100% 80%
8%
挑战 120 分
4 1.5 50% 20% 90% 10%
90%
实际值
得分
财务 客户 内部运营 学习成长
5% （加减法项）信息安全事故 （加减法项）重大客户投诉 合计
3.6 1.1 65% 18% 95% 18% 80% 90% 11%
务目标的能力和经验的 提升需求
（2）绩效辅导
目的：主管通过及时的绩效辅导，帮助员工提升个人绩效，保证员工完成个人 目标，从而达成组织目标。 重点：主管对成熟度高的员工要掌握教练式辅导的方法，激发员工潜能。 难点：提升主管辅导下属的意识，改变主管简单粗暴的管理方式。
考核期内对员工目标完成情况进行跟踪 协助员工对出现的问题进行分析，并找出解决方案 协助部门负责人对员工进行绩效辅导，总结辅导经验
（3）绩效评价
目的：通过绩效评价，把做得好的和做得差的区分开来 重点： 1）理解相对评价和绝对评价的区别、作用和意义 2）理解量化、非量化与客观、主观的辩证关系 难点： 1）建立科学的评价程序来保证评价的公平公正 2）提升主管评价员工绩效的意愿和能力
根据团队测评结 果确定比例分配
Step1
初评结果 （排序）
——来源《竞争优势》麦克.波特
绩效管理，本质上就是公司价值创造和价值评价的管理，是 价值分配的前提。 组织绩效管理，就是要明确组织目标，找出短木板并协调资 源予以弥补，最终达成组织目标的管理过程。 个人绩效管理，就是为了引导和激励员工贡献于组织的战略 目标，促进个人和组织共同成长的管理过程。
ห้องสมุดไป่ตู้
制定并分解公司战略目标 监控组织绩效指标完成情况 受理绩效评估仲裁事件 制定公司级年度绩效激励方案
人力资源部
推动并督促绩效管理工作落地 备案绩效考核结果档案
各部门管理团队
承接组织绩效目标并分解部门目标 对基层员工实施绩效管理四循环 反馈绩效管理工作的改进提升点
4.2 绩效管理主体的职责与权限
PBC绩效承诺书样例（3/3)：
3
三、个人绩效管理
PBC 三个部分之间的关系
事成
业务指标KPI 支撑目标实现的关键举措
业务目标是基础
体现主管和骨干员工的 独特贡献，支持业务目 标达成
组织建设和人员管理方面 的内容，支持业务目标
人爽
组织与人员管理
达成（仅适用于主管）
长期 发展
个人发展计划
针对员工自己，为达成业
回顾个人绩效（让员工多讲）；
探讨个人发展计划；
探讨下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划。
3.4 个人绩效等级与比例建议
组织绩效分类 A类 B类 C类
员工绩效等级比例 A≤20%，B≤70%，C,D≥ 10% A≤15%，B≤70%，C,D≥ 15% A≤10%,B≤70%, C,D≥ 20%
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系
职位职级 人岗匹配
外部环境
绩效管理
个人绩效
目 标 来 源 促 进 达 成
岗位要求
薪酬管理
工资
部门薪酬包 部门奖金包 公司薪酬包 全面预算 公司奖金池 公司效益 奖金
组织绩效
目 标 来 源 促 进 达 成
股权
公司战略和目标
股权激励机制
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
Step2
集体评议
Step3
上级评审
Step4
（4）绩效反馈
目的：通过绩效结果的反馈与沟通，让员工了解改进方向，促进员 工发展。 重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化
优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。
难点：1）与绩效差的员工进行沟通；2）管理好员工的期望值
牵引销售增长和市场占有率 牵引提升合同质量和盈利 牵引降低人力费用及研发费用 牵引降低成本和盈利
财务 客户 内部运营 学习成长
重点工作
重点工作项 执行措施 责任人 衡量标准 完成时间
（2）组织绩效的管理与监控
各二级部门主管（管理团队）：例行监控三级部门主管（或员工）PBC目标进展， 组织协调资源，指导、帮助和支撑三级部门主管（或员工）达成PBC目标，以确 保完成本部门KPI和重点工作。每月例行编写《部门KPI和重点工作》进展报告， 向一级部门管理团队会议汇报。 各一级部门主管（管理团队）：例行监控各二级部门KPI和重点工作进展，组织 协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保 完成一级部门KPI和重点工作。每月例行编写《部门KPI和重点工作》进展报告， 向公司经营管理团队汇报。 总经理（公司经营管理团队）：例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织 协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保 完成公司级KPI和重点工作。每月例行编写《公司KPI和重点工作》进展报告 （《公司经营月报》），上报董事长。
2、团队绩效结果的应用范围：
决定主管个人绩效结果 决定团队成员个人绩效等级的比例
影响团队薪酬包和奖金包
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
3.1 个人绩效管理的作用和目的
个人绩效管理（下面简称“绩效管理”）的作用： 促进个人目标承载组织目标，并保持一致 让员工明确工作目标和方向，激发员工工作热情 促进主管辅导和激励员工，共同达成组织业务目标 识别优秀员工，给予更多的发展机会和回报 识别需要改进的员工，给予指导或淘汰