简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如 果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学 到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责 备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是 授权给何人去做，你都必须承担全责。
授 权 练 习（一）
哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？
•不是，则可授权 •是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ •如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力
得到延伸了。 •如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这
样就给部属一个机会。
授权练
3、这项工作可以帮助部属发展吗？
希望通过我们每一位管理人员都能够有效的运用“授权”这个管理工具。 让我们每一位管理者本人的生产力得到更好的延伸; 同时通过授权,来提升我们下属的综合管理能力； 锻造一支综合战斗力强的团队！！！
感谢下 载
感谢下 载
如何进行有效授权
万丽娜 2008年11月
管理者的四大责任
之一：管理你自己
➢ 怎样管理好你自己？ ➢ 管理好你自己就是对你自己的工作负责 ➢ 课长应该清楚地知道自身的优缺点
例：开会时答不出问题，领导将为你着急 因为，你连自己都没能管理好，你怎么能管人？
管理者的四大责任
之二：管理你上司
➢与上司沟通——不沟通你不知道自己要做什么 你要让上司知道你想做什么
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估
NO
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
进度监督
•在部属进行任务中，不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 •保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。
➢与上司协调——你要配合你的上司 你要了解上司的工作重点在业 绩差的部门
管理者的四大责任
之三：管理好你的同事
➢ 作为一名管理者，你应该明白：
▪ 同事之间的关系是合作、是协调 例：蔬果课需要用叫卖的喇叭，水产课就 应该马上提供
➢ 作为一名管理者，你应该正确处理： ▪ 你与厂商的关系 ▪ 你与顾客的关系
习（二）
• 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得
到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
4、这项工作是否是反复出现的工作？
• 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训
部属去干。
5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？
•如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力
集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。
管理者的四大责任
之四：管理你所管的人
➢ 课长的定位：
▪ 管理对象—你的部属 ▪ 履行本岗位的职则 ▪ 坦然面对自己
授 权 的 意义
•提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐
授权中存在的问题（一）
可以授权的工 作
•日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
不可授权的工作
•下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
授权的流程
授权准备
下达目标
授 权 练 习（三）
这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？
•若能胜任，则可授权 •若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 •如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ •若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 •若自信不够，则要给予更多的信任和支持