甲午战争—被打败的老师，向胜利的学生学习
世界领导者看执行力？——角度
联想电脑—柳传志
美国GE—杰克.韦尔奇
美国戴尔—迈克尔.戴尔
2003年国内最具影响力的企业领袖
第二名—柳传志 第一名—接班人杨永庆
2003 年 中 国 十 大 杰 出 企 业 家
柳传志对执行力的看法？
积极选拔合适的人员到 恰当的岗位上还要锻炼员工 队伍的执行能力。
• 是否紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？
（反馈）
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[补充] 回报与紧盯
上 即时 回报 下 《注解》 汇报：甲 回报： 甲
报告结果
司 随时 紧盯 属
汇总说明 要求事项
乙 乙
[分析] 检查部署的执行力
• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
深圳华为—任正非
张、柳以后的中国企业家！
华为的文化——“狼”
• 企业的发展就是要发展一批狼。 • 简单的概括：
第一个： 狼嗜血 随时掌握商机. 第二个： 狼寒天出动 景气再坏都要生存. 第三个： 狼成群结队，发扬团队精神.
华为公司厂房
唯有文化才会生生不息！
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赢 在 执 行
决策的首要问题不在速度，在是否可行 和是否有方法————
[说明] 温州人
• 任何地方、任何时间、任何事情、
任何东西都应该有钱可赚
[说明] 长虹与华为的ERP
• 世界上ERP项目很成功的企业极少 • 大公司都上ERP，我们怎能落后？
汽车制造业的未来趋势
有三点： 1、科技不可或缺 2、顺畅的供应链 3、提升全要素生产力
海尔集团——张瑞敏
不抓物流， 就将无物可流！
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麦当劳47年首录亏损.新CEO力挽狂澜？
• 麦当劳重回
盈利轨道.
2002年第4季度，快餐业巨头 麦当劳公司出现了自上市以来 的首次季度亏损，加上该公司 在美国及日本大幅关闭快餐店 ，麦当劳的窘境使人不免担心 麦当劳是否“老矣”。但在2003 年的第一财季，麦当劳业绩讯 速上扬，重新出现了盈利。
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[分析] 有执行力的人的特色
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自动、自发. 注意细节. 为人诚信、负责. 善于分析、判断、应变. 乐于学习、求知. 具有创意. 韧性---对工作投入. 人际关系（团队精神）良好. 求胜欲望强烈.
时刻培养自己的积极心态
• 一个人的成功，学历、能力、运气、财产是
不起决定性作用的，最重要的决定性作用因 素是积极的心态。
一个故事：
别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
问题是我们“问得太多，做得太少。”
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赢 在 执 行
（三）
国内企业家在“人员流程”上的缺失
A 不具备挑选人才的能力. B 缺乏对人才的信任 C 不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
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执行力的三个核心
赢 在 执 行
（二）
人员流程 战略流程 运营流程
第二单元 执行力的核心
案例：华润集团总裁——宁高宁 上海申沃集团副总——干频 问题：从运营误区，判断以上三个流程的 优先顺序。 分析：《致加西亚的信》
华润集团—宁高宁对执行力的看法？
战略正确不能保证 公司的成功。 成功的公司一定是 战略方向与战术执行力 上都到位。
1993年8月，李健熙在三星集团推动变革: “从我开始改变----除了妻儿，一切换新。” “2010年以前，三星电子跻身世界前三强； 美国GE，日本SONY，韩国 SAMSUNG。”
[问题] 国人对执行力的态度
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问
招聘网的广告
三句话的启示？
第一句 第二句 第三句
进来的时候你计算过他的价值吗？ 每年注意到他有增值还是贬值吗？ 他的价值是哪里出来的？
血 型？ .
说明： （1）共振现象 （2）搭配原则
+ A — + O —
+ B — + + A B — —
信任的资本化
建立高信任度的社会，从而降低社 会的交易成本，应当是一个社会追求的 目标。
三星观点———
100个人当中只有一个扯后腿的 人；也要将他赶出公司。
聚焦中国内地“最佳雇主”
狄 高 志 （左） 靳羽西
[说明] 波特曼—狄高志对执行力的看法？
执行力首要在于员工的士气。
企业关心员工 员工 关心顾客 顾客对酒店忠诚。
招聘网—刘浩对执行力的看法？
• 选人首先要诚信，没有
诚信执行就会偏离。
杰克.韦尔奇对执行力的看法？
GE最痛恨官僚主 义，我们杜绝将资源 浪费在行政体系上的 做法，摒弃所有美丽 外壳的计划与预算。
杰克.韦尔奇的接班人——杰弗.伊梅尔特（通用电气主席，世界第三名CEO）
迈克尔.戴尔对执行力的看法？
一个企业的成功， 完全是由于戴尔公司员 工在每一个阶段，没一 个环节，都能一丝不苟 的切实执行。
没有执行力就没有竞争力
主讲 周 明
（一）
赢 在 执 行
执行力的衡量标准
按质按量完成自己 的工作任务
管理团队、企业文化、企业变革、执行力！
任何企业不是单单只靠一个人就可以做好！ ——管理团队
看不见的软件！ ——企业文化 国与国，企业之间的差别！
——企业变革
领导一句话和墙上的一个标语或口号并不能真正贯彻！ ——执行力
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竞争的关键是品牌 品牌的核心是特色 特色的保障是文化 文化的源泉是历史 —— 海南航空
这种日子多美好
—去公安局
一次就能把事情办好 一句话就能把事情说明白 一个简易的窗口就能包办一切
华泰财产保险公司的CEO—王梓木
CEO第一个负责就是制定公司的发展战略
第二个选择公司领导成员 第三个传播公司文化
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我们更需要一个执行型的企业领导人
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（五）
赢 在 执 行
他要打造一个 ——— 执行力企业文化 还要建构一个 ———执行力团队
第五单元
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VS
新品失败的理由
1、市场分析不足 2、产品缺失 3、高成本，超出预估 4、时效不佳 5、竞争者的反应 6、行销努力不足 7、时间不够 32% 23 14 10 8 7 6 100%
全国政法工作会议指示——
• 把人民群众的呼声作为第一信号 • 把人民群众的需要作为第一选择
• 把人民群众的利益作为第一考虑 • 把人民群众的满意作为第一标准
申沃集团—胡茂元对执行力的看法？
• 企业目标要变成共识，才能
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•
执行。 战略可以复制，差别在于能 否执行或贯彻。 问题要放在桌面上讨论。
公司文化：精英团队 + 执行细节
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战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
战略正确与运营正确 只能由人员来保证。
• 战略一旦错误，运营
小肥羊能否闯出亚洲？
挑战“60”秒 可怕的“麦当劳”， 善良的“肯德基”。
郑俊怀对执行力的看法？
• 好的执行力必须有好的
管理团队；
• 领导以身作则，人力资
源就可以发挥最大的执 行力；
韩国——李健熙的第一主义！
1987年，李健熙担任三星集团董事长届满五 年，诊断出各关系企业情况如下：
“三星电子癌症第二期；三星重工营养失调；
三星建设糖尿病；三星化工先天性残疾， 一开始就不应该存在了；三星物产……”
1993年7月，李健熙在三星集团东京会议发言：
“我们三星明显只有二流水准…简直太不像话了，为 什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会 发生问题呢？” “…员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生 气。” “…该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产 品，才是关键所在。”
• 执行力有三个方面：
明确目标（方向正确） 有创造性（会做判断） 有韧性 （求胜欲望）
两 招
• 充分授权现场人员由自己
下最有利的判断，为客户 提供真正的服务。 • 现场人员一听到客户有任 何不满或建议，应立刻回 报总部。
[问题] 许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题—与“希望”或“标准”比较
张瑞敏原话： 我认为一只手要抓住用户的需求， 另外一只手就要抓住可以满足用户需求的 全球供应链。把这两种能力结合在一起就 是核心竞争力
21世纪IT.海尔电脑的困境
倪润峰、赵勇与长虹ERP搁浅问题调查 打通供应链，大企业更难
直接---直接---直接---
戴尔的成功归结于直接模式 （the directmodel）的管 理模式，它的核心是从零 件提供商到生产厂商到顾 客的供应链管理
执行力——execution
贯彻力度！——执行！
建立两个观念
1、执行力的真正症结在哪里？
2、执行力好与不好指的是谁或谁要负的责任？
电视剧——走向共和的影响力？反响？
执行之根本——人
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慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治 天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天 只吃一顿饭。 民族性格差异自不言而喻，却证明 中日近代战争胜负的关键是人，而不是 武器。
[分析] 执行力不佳的8个原因
1、管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾 2、管理者出台管理制度时不严谨—朝令夕改 3、制度本身不合理—缺少针对性、可行性 4、执行的过程过于繁琐—困于条款，不知变通 5、缺少良好的方法—不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制—没人监督，也没有监督方法 7、只有形式上的培训—忘了改造人的思想与心态 8、缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力