顾客投诉率在5%以内 年销售额在20000-22000万元之间 税前利润率达到30-35% 总结包括已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述 、如产品成本、广告费用、回头客 等
测验：
• 1 厨房的破损度应保持在最小 • 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中 的编码错误 • 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用 不超过10000美元 • 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增 加10% • 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司 手册中的电话礼仪 • 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部 地区的销售量增加200000美元
（2）责任感
考核指标
数量
质量
（QQTC模型） 时间
成本
绩效指标与指标标准
• 有效绩效指标和标准的特征：(SMART原则）
（1）标准是明确具体(specific)； （2）指标是可衡量的 (measurable) （3）指标是可达成的(attainable) （4）指标是相关的 (relevant) （5） 明确规定具体的完成时间 （time-based) （6）指标是经过协商而制定的；标准是双方同意 (7）指标是基于工作而非基于工作者的； (8）指标是可以改变的
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 • 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。 • 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不 了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为 一定会惹怒地区和公司的工作人员。 • 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年 干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9； 合格5-6；较差3-4；最差1-2。 • 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自 己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对 己不公平。
•
老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他 是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜 欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某 种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 • 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他 事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老 马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道 罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但 也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学 了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己 的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非 他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶 而已。
• 某航空食品公司不仅为航空公司服务，也向成批订购 盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包 供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指 定客户的销售服务员等工作。 • 罗云在该公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公 司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应 站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和 服务。
行为
一、绩效
• 绩效是多因的吗？ • 绩效是多维的吗？ • 绩效是动态的吗？
二、绩效考核与绩效管理
• 绩效考核： 是对员工的工作状态和工作结果 进行考察、测定和评估的过程。 中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
二、绩效考核与绩效管理
• 绩效管理： 制定员工的绩效目标并收集与绩效
所需 信息
组织机构图 各部门工作使命
公司战略及业务计 划 岗位工作职责描述
公司战略及业务计 划岗位工作职责描 述
参与 人
公司高层管理制 定 人力资源部协助
人力资源部建议
主管经理确定 受约人认同
人力资源部建议
主管经理确定 受约人认同
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部执行
考核的内容
工作能力 工作态度
阶段二：绩效跟进阶段 1、绩效沟通的目的
1 2 3
通过持续的绩 效沟通实现对 绩效计划的调 整；
满足员工在执 行绩效计划过 程求。
绩效考核指标与标准样例
考核维度 市场拓展 销售费用 类型 数量 成本 具体考核指标 指标标准
市场占有率
市场占有率达到5%
市场拓展计划完成率 市场拓展计划完成率达到95% 销售费用率 销售费用率控制在20% 顾客满意度调查平均分在85分以上
顾客满意
数量
顾客满意度
顾客投诉率 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 全面性 竞争对手总 结 质量 数据的价值
管理过程中 的局部环节 和手段
侧重于判断和 评估，强调事 后的评价
只出现在特定的时期 （秋后算帐）
结 论
1、绩效考核只是绩效管理过程中一个环节,只出现在特定的时 点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的 设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制 订等一系列环节.
2.
员工在工作中的行为表现 ，即“干了什么”，如何 去干的”，重在工作过程 ，而非工作结果。 ----较适合于那些绩效难 以量化考评或需要以某种 规范行为来完成工作任务 的员工，比如售货员、服 务员、文秘人员、管理人 员、技术人员等。
着眼于“干出了什么” 。其考评的重点在于产 出和结果，而不关心行 为和过程。 ----这种考评的标准易制 定，易操作。如目标管 理考核法。这种考评比 较适合具体生产的蓝领 操作工人、推销员等。
绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通,帮助指导和由此 带来的绩效提高.其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要 面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断．
３、成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑
４、 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于 整个绩效管理过程的成功指导与控制。
案例分析—罗云与老马
第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
绩 效 计 划 绩 效 跟 进 绩 效 考 核 绩 效 反 馈 结 果 运 用
阶段一：绩效计划
考核内容 考核指标 考核标准 主要内容
考核周期 考核类型
考核者
绩效合同
绩效合同设计流程（课外知识）
岗位工作 职责界定
理解目标岗位关 键业务内容及主 要工作成果
关键绩效 指标选择
通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理
中的关键环节—目标设定、绩效评估等。
课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施
中的部分管理技巧。
目录
• 第一节 绩效管理概述
• 第二节 绩效管理过程 • 第三节 绩效考核方法
• 第四节 绩效考核指标的制定
第一节 绩效管理概述
• 一、什么是绩效？
态度 业绩 结果 能力
绩效考核周期
• 销售部经理的考核周期应该多长时间合 适？ • 仓储部主管的考核周期应多长时间合适 ？ • 仓储部检验员呢？
2.绩效考核周期
1 2 3 标准的性质
绩效标准的适度性
职位的性质
工作绩效易考核的 工作绩效影响大的
指标的性质
性质稳定的
绩效考核的种类
素质能力
行动表现
工作结果
主要用于评价员工 的个性、特征、能 力、性格、态度、 创造性等。 它着眼于“这个 人怎么样? ”忽视 工作的最终结果的 考评，较难操作， 但在对管理人员的 考评中常用
主要内容
工作业绩
销售代表的绩效考核表
指标类别 考核指标
（1）销售计划完成率
定量指标 工作业绩 （2）销售增长率 （3）销售费用 （4）销售回款率 定性指标 （1）市场信息的收集情况 （2）销售制度的情况 （1）专业知识
工作能力
（2）分析判断能力 （3）沟通能力 （4）团队协作能力
工作态度
（1）员工出勤率
第六章 绩效管理
你知道吗？
• 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作: 第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩.
为什么员工表现不尽人意？
工作量太 大 时间管理 太差
？？？
不愿意做
能力不够
课程目的
全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步 掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务 ，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
•
罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。 老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。 • 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系 。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养 ，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 • 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康， 身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假 .医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗 云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇 到过这种人。
•
罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为 这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 • 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但 她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开 始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老 马面谈，向老马传达所给的考评结果。
• 问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
•
临近年底了，W公司销售部的李经理忙得焦头烂额。看 着那张《年度销售统计表》直发悉。最后这一个季度销量下 降得历害，一直找不到原因。连部门的销售销明星上个月都 没有完成任务。这样下来，就别说超额了，连年初制定的目 标都难达互。这时电话响了，是人力资源部那边催他们部门 赶快把绩效考核结果报过去。 • 放下电话，李经理就开始抱怨：“这不是越忙越添乱吗 ？搞什么绩效管理啊，填这么多表格，得花多少时间，我们 哪还有精力去抓市场啊。销量可怎么上得？怨归怨，工作还 得做。李经理从文件夹里找到员工考核表，这是年初发的。 李经理连看没看过。他转发给部门里每位员工，要求他们尽 快完成自评工作。他自己则根据员工一年来的总体表现，利 用排队法将所有的员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的 事，时间过去那么久了，很多都记不清了。不过，好在公司 没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可 以把握的。很快大家就把表格填写好。去人力资源部交表时 ，李经理和他们开了个玩笑，”下次别整得这么复杂，浪费 时间，没啥用。