工程项目承包经营责任制管理办法第一章总则第一条为深化项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，结合工业设备工程分公司（以下简称“公司”）实际情况，特制订本管理办法。
第二条本办法适用于公司及所属单位承揽的所有工程项目的承包。
第二章管理职责工程项目承包经营按照“项目经理承包、节约分成、超支受罚”的原则实施，其双方责权如下：第三条公司权责一、负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标。
二、组织竞选项目经理，聘任项目书记和项目财务负责人。
三、组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书。
四、本着集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。
五、有权监督、检查、奖罚，保证项目规范运作。
六、按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。
七、在下列情况下，有权终止承包合同，解聘项目领导班子。
1、发生重大质量事故或隐患的；2、发生重大安全事故的；3、工期严重滞后或受到业主、监理通报批评的；4、项目经理徇私舞弊、中饱私囊的；5、项目过程中亏损超过抵押金的。
第四条项目经理权责一、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现。
二、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级领导的有关文件精神或指令，合法经营。
三、在公司授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权。
四、有选择分包供方权（但必须执行公司对项目分包的管理和审批），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报公司审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权。
五、项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须为事先编制了采购计划，报公司审批同意后采买。
否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担。
六、必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作。
七、当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。
八、注重企业文化建设，加强人才培养。
第三章工作程序第五条工程中标签约后，公司组织相关人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管领导或分管领导审批。
第六条根据审批通过的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体指标如下。
一、合同内效益指标：工程项目评估利润额+管理费（集团+分公司等）+固定费用（项目经理部内部职工规费及其他应由项目承担的须上交的各项费用）；二、质量指标：按与业主合同规定的标准执行；三、安全指标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行；四、工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；五、项目经理责任期指标：自承包之日起至工程责任缺陷期完、工程款全部收回、无债权债务遗留问题止；六、定员指标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行。
项目内部操作人员按公司当期工程任务额和公司人员所占比例由公司合理确定项目定员人数；七、其他指标：按公司有关规定执行。
第七条竞聘项目经理，组建项目经理部。
一、项目经理的确定。
项目经理实行竞聘上岗制，即项目中标签约后，由公司组织竞聘项目经理，参与竞聘的项目经理应具有丰富的项目管理经验和较高的综合素质、相关执业资格等，并报公司审批备案。
二、项目书记和财务人员的确定。
项目书记和财务人员由公司推荐，项目经理聘任。
三、其他人员的确定。
项目副经理、计划、物设、技术和办公室人员可由公司人力资源提供名单，项目经理提名，双向选择，优化组合，同时报公司审批备案。
四、项目所需管理人员尽量在公司范围内选定，且不得在管理岗位上聘用临时工。
如需聘用公司外人员，必须征得公司领导同意。
否则，一经发现以上问题，按5万元/人·年实施罚款。
五、项目所选定人员报公司备案时，必须报明聘用期限，在聘用期限内，无特殊情况项目不得辞退，否则，其工资及工资外各项费用仍由项目承担。
第八条缴纳承包风险抵押金，签订承包合同。
经公司领导与项目经理就承包经营责任合同协商一致后，项目经理在工程开工前一周内缴纳承包风险抵押金，并由公司经理与承包项目经理签订工程项目承包经营合同。
工程项目承包抵押金交纳标准为：按中（议）标合同额（扣掉暂定金额和计日工费用）的确定，交财务有息保管。
其他项目经理部成员是否交纳抵押金由项目经理决定并负责兑现，同时报公司相关部门核备。
第九条项目经理自行组织项目施工。
由项目经理依据工程合同和工程项目承包经营责任合同以及业主、监理、地方的有关要求组织工程项目施工与管理和竣工验收及缺陷责任期保修，并执行以下规定：一、在承包期间内，项目经理按其岗薪工资标准发放，不另行发放奖金和各项福利待遇；二、项目经理部管理人员工资发放标准由项目经理决定，但工资标准不低于公司的岗薪工资标准；三、项目管理部必须及时的与分包队签订量价齐全的分包合同，按合同及业主拨款情况同比例拨付工程款和上交各项费用，不得超量、超价计价和超拨款；四、坚持费用“一支笔”审批列销制度，严格控制各项费用支出，非生产性开支超过1万元的大额资金支出，必须项目领导班子研究后实施，并报公司审核备案。
第十条关于设计变更一、承包合同价与实际造价有差额的，项目经理部必须向公司申报差额项目及工程量，经批准后，重新确定上缴企业费用指标，否则不予审批兑现差额部分效益；二、关于政策性调整中标合同价的部分，公司全额收回；三、施工期间，承包人必须及时向公司或分公司申报设计变更（增减项目和工程量），经公司考察核实批复后，方可对下计价。
否则，不予兑现变更创效部分，同时对未及时上报的变更索赔，项目终结考核时不予承认该部分的收入，由公司全额收回（但发生承包由承包人承担）。
如由此造成影响工程项目正常管理的，按公司有关规定进行责任处罚。
第十一条项目经理必须科学组织施工，在评估施组基础上进一步优化，严格按国家有关标准及业主、公司有关规定组织施工，确保工期、质量、安全和企业信誉，并积极开展责任成本核算，严格控制成本支出。
第十二条施工期间项目经理虽无承揽指标，但应积极开拓市场，提供工程信息，实现滚动发展，如项目经理承揽到工程和提供信息中标，按公司有关规定另行奖励。
第三章项目监控第十三条项目经理必须及时与分包单位签订承包合同，明确各项标准和权责，确保项目顺利施工。
第十四条项目经理必须认真履行承包合同，严格按合同规定执行，并及时上报有关统计数据和报表，自觉接受公司监督检查。
第十五条项目经理必须及时发放项目人员工资，承担相应的福利、社会统筹、保险及工资附加费等，并及时缴纳。
无特殊情况不得拖欠工资三个月和拒发工资。
第十六条项目经理不得使用亲属搞关系队和项目管理人员自己的机械设备，不得按月租赁自己或超支购买的机械设备，一经发现严肃处理。
第十七条项目经理负责工程款的清收工作，无特殊情况承包人在承包期间不得另行安排其他工作，同时公司要给予协助。
第十八条项目书记和财务负责人协助项目经理工作，对项目管理与项目经理共同承担连带责任。
第四章考核兑现和奖罚第十九条承包经营责任合同考核兑现奖罚一、考核时间：自承包之日起到本工程项目竣工，对上对下结算完毕，材料设备及工程款结清后，由承包人申请承包考核。
二、考核单位：由公司领导组织计经、财务、工程和人力资源等成立联合考核领导小组，对项目经理承包经营情况进行各项指标的考核，并经领导小组和公司经理研究决定，以研究决定结果为最终考核结果。
三、考核依据：以下标准作为项目经理承包考核的依据1、《工程项目承包经营责任合同书》；2、工程履约情况和业主、监理综合评价；3、公司及领导有关文件和要求；四、承包奖励兑现的前提条件是必须将本工程款全部收回，且无遗留问题，具体兑现标准如下：1、实现合同效益指标：返还抵押金，同时按项目内部职工人均工资总额奖励项目经理，其费用由公司承担。
其他人员按项目经理与其约定执行，并由项目经理负责兑现。
2、超额完成合同效益指标：超额部分的60%兑现给项目经理，40%上交公司；3、低于合同效益指标：按低于差额25%扣罚抵押风险金，直至罚没承包风险金为止，情节严重的将给予处分和追究责任；4、合同外变更索赔效益指标：合同外变更索赔效益独立考核，当变更索赔额小于等于合同价5%范围时，按净收益额的20%奖励项目经理；当变更索赔额在合同价5%-10%范围时，按净收益额的15%奖励项目经理；当变更索赔额大于合同价10%范围时，按净收益额的10%奖励项目经理。
其他说明如下：1）净收益额=变更索赔总额-变更索赔工程直接、间接成本费、税金-期间发生的索赔有关费用-评估利润指标额。
2）奖励额按累加比例计算。
3）当项目未完成承包效益指标发生经营性亏损时，按亏损额度反比例兑现变更索赔应得的奖励，最低兑现应得奖励额的20%。
5、安全、质量指标：每出现一次事故或受到业主、监理通报批评的，扣减奖励额的5%-10%；6、工期指标：未达到合同工期或工期严重滞后，造成不良影响的，扣减奖励额的5%-10%；7、上述扣减比例按累计扣减比例计算。
8、兑现方式：由公司兑现项目经理，项目经理根据抵押金和贡献的大小兑现给项目管理人员，具体标准由项目决定（费用在承包指标内），报公司备案。
9、完成全部责任承包项目，经公司考核实现了各项承包指标后，可返还抵押金。
10、具备兑现条件后，在保修期内兑现70%，其它在保修期满无遗留问题后再兑现。
如遇工期较长的跨年项目，可在年末根据各项指标的评估情况进行预兑现，考核及兑现的办法参照该办法执行，具体兑现额度由公司经理决定。
第五章附则第二十条本管理办法最终解释权归综合管理部所有。