10
经理与客户谈判没有成功，回来后，写
了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘
书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。
案 例 分 析
经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：
“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。
行
会干，不一定能干好；
为 什
认真，不一定能做对；
么
说对，不一定能做对；
不 力
……
？
14
“基本功的差距”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
跨国公司
差
三基问题
距
中国企业
15
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的 解 决 问题对不对，如果答案是
问 题
按规定做的，但规定是错
的 的，这样只会使真正急待
方 式
专题演讲
练习辅导
问答参与
8
建议您以老师的角度来听
如
这一堂课。在听课的过程中，应
何 学
有心理准备——在48小时内，要
习
向别人讲解本课程中的内容。
本
课 学以致用，学以尽责，学以立德
程 要成为培训师、导师、牧师
9
核心内容
第
问题比答案更重要
一
部
（成败案例测评与分析）
分 ： 现 象 与 本 质
人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
确定1-0,不因人而异
以行政命令的方式实现,是一 种外在的作用. 服从\敬畏,也可以调职\离职的 方式逃避. 强制性地影响
完全依靠个人的素质\品德\业绩和 魅力而来. 不受时空限制,可以超越权限,甚至 超越组织的局限. 不确定,因人而异,同一职位上的经 理,有的人有影响力,有人没有. 自觉接受,是一种内在的影响.
于“放纵”，冲而导致无效的领导、
失败的领导。
41
1. 要学会运用权力
正
如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是 一门艺术
确 1. 建立影响力
运
不建立影响力,就没有领导力,也就没有有
用
效的领导和管理.
权 1. 慎用权力
力 2.
权力与影响力呈反比例关系,你越使
与
用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就
影 响
追随\信赖\爱戴
自然地影响.
有的人以为当了经理就有
了权力，要在下属面前有
有
权威、有威信就要用权，
权
除了运用权力，不知道还
，
有什么办法领导下属。结
却
果时间一常，不用权吧，
进
下属不听话；用权吧，下
退
属抵触情绪很大。进也不
两
是，退也不是…..
难
39
领导就是影响力，而不
过 于 迷 信 权 力
是权力，经理人应当努 力得到下属的信赖、爱 戴和追随，而不是万能 权术的得到的‘敬畏’。 然而，许多中层经理不 善不努力去建立自己的 影响力，法儿迷信权
强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、 于1998年开发出《执行力》课题，2000年开发出《能本 管理》《实战案例与深度营销思维》2003年开发出《强 势企业文化突破管理瓶颈》《执行经理》
中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任 中国职业经理人系统培训指导委员委员 清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA
什
论的泛滥和执行的悖论又使一个又
么 学 习
一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫……
于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”；
本
从人的本性中揭密——“人性的本质
课 程
与管理的价值取向和方法论”。从
而，使经理人豁然开朗，并倍数提 升执行力及其潜能。
7
案例分析
培
情景互动
训
角色扮演
的、最后的手段。
46
权力的三个特点 3
权贵力表现为职权 你的权利有一定的范畴 职权并不总是以直接命令的形式体现
出来的。 职权和职责是密切相关的
47
权力的好处
权力是你实施领导的基础 权力是地位的象征 权力是有用的工具
48
权力不从心戒律
权力是一 把“双刃 剑”，可 以带好处， 也很容易 带来麻烦 和不幸。
班、总裁班特邀教授
举办个人专场公开课200多场，实施实战培训 企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、 松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、 四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多 种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业 成功导入高绩效管理模式等。
4
“理论是灰色的”
差
实战者与理论者的差距
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
辅 导
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
·
11
问题比答案更重要。
给问题定位
给问题定性
先 确
量化问题 问题的本质因素是什么？
定
问
题
12
要效果，不要借口
有效的处罚
13
执
想干，不一定去真干；
34
影响力就是不
影
用权力就使他人
响
才或下属做事的
力
能力.
35
1. 影响力是一种追随
2. 影响力是一种自觉
影 响 力 有
3. 影响力是一种认同
4. 影响力是非制度化 的
四 大
特
点
36
1. 影响力有什么用
2. 有的认为,让下属追随太难了.
对 3. 有的人为,就现在这些的下属素质,
影
强迫命令还来不及呢,那里还能考虑
课 大学、复旦大学、香港大学、中
程 国企业家协会、中国职业经理研
未 做 推 广 的 原
究中心、网、时代光 华、中华企管网、中华管理培训 网、中国培训师大联盟、海尔国 际培训中心等权威培训机构广泛 认同并作为长期培训资源。
因
3
主 训 人 ： 江 广 营
典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模 式和风格——从实战案例中解读管理思维
？
28
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
29
管理策略的现象与危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用， 效率问题日益严重。
已导入ISO9000，而质量问 题却越来越大，顾客越来越 挑剔。
学习型组织——只见花钱， 不见收益。
业务流程再造抵触大——老 板不敢动。
绩效管理管不出效益——而 利润的黑洞越来越大。
思 路
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
16
一旦犯了错误，检讨的意义就比处 罚大的多。
善
如果解雇了犯了错误的人，也就否
者
定了这个教训的价值。
善
从
——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯
错
行有不顺，反求诸己
误
——孟子
中
贤人以他人为师，圣人以己为师
获 得
——老子
智
慧 17
领导
18
兵随将转，无不可用之才
权力的三个特点 1
特点一：权力是强制性的 让别人做本来不会去做的的事情，或
者，让别人做别人本来不愿意去做的 事情。 一旦不按照指令去做，将会受到惩罚
45
权力的三个特点
权力是潜在 权力之所以有用，并不是因为你用它。
而因为你不能常用它。 如果你天天用权的话，全力业绩没有
了威力 权力是潜在的，这意味着权力是最终
23
24
成绩归队员，失误归自己
25
留美博士的特殊要求
博士的母亲的特征
（ 张三：工贸公司经理
案 王二：完成一项任务。3个月的培训，
例
已工作9个月的合格员工。
分 析 ）
1. 您在这个案例中看到了什么？ 2. 假如您是该执行经理您该如何执行？ 3. 简述您的执行步骤？
4. 为什么要这样执行？
26
完美的流程为什么也会失败？
（事必躬亲）
今后·····
（贻误商机 ）
我·····
（自我中心）
无语：黑脸！红脸！白脸
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改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
22
优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
2000/01/08
Guang ying
卓越领导力与强势文化塑造
训练有素的
人
第5级经理人
先人后事
道外 无法 训练有素的
思想
直面残酷的人
刺猬理念
训练有素的
行为
训练有素的文化
技术加速器
积蓄力量
实现跨越
清华大学EMBA 二天训练课程
2000/01/08
道外 无法
江广营
Guang ying
本
本科程已被清华大学、北京
力…..
40
不同的下属需要不同的领导风格，同
一下属在不同的发展阶段也需要不同
失
的领导风格。可是，许多中层经理，
败
多年一贯制，就一种领导风格，反而
的
认为“我这人就这样，变了不，反而
领
我正是为了工作，诚心诚意为了下属，
导
时间长了他们会理解的。”岂不知，
风