精品文档母子公司管控一、相关分类：1、子公司按母公司控股情况不同可分为：全资子公司控股子公司参股子公司2、管理方式可分为：单纯管理型混合经营型。

单纯管理型的特点是从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，但不直接进行生产经营。

混合经营型的特点是既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。

3、管控模式可分为：基于治理不作为的行政管理型基于治理模式的治理型基于治理模式的自主管理型治理与管理的区别和关系如图所示：治理管理解决代理问题经营决策主要目标规定基本框架规定具体计划、组织、指挥、基本职能监督，确定责任体系与指导协调、控制层级结构以董事会为中心以经理层为中心实施基础契约关系行政权威法律地位由法律、法规决定由经营者决定实施内容资源配置资源利用相互联结点公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等二、相关分析：1、环境分析：母公司：包括母公司战略、控股程度、经营状况、信息化水平、领导风格等；子公司：包括子公司战略、地域分布情况、地位的重要性、公司规模、生命周期等。

2、管控手段分析：文化管理战略管理人力资源管理财务管理品牌管理供应链管理绩效管理1)文化管理文化分类：价值文化：企业核心价值观念；制度文化：财务制度、人事制度、绩效制度等；物质文化：企业行为识别系统、市场和客户、工作环境等。

管理措施：通过外派经理人员，转移和传播母公司文化；建立规范的管理部门和制度；加强企业文化培养和跨文化培训；加强交流与沟通；新进人员的挑选和培训。

与管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型控价值观是是是制制度文化是部分部分 (如财务制度 )层表层物质文化是是是次设置母公司主导的较少使用一般使用广泛使用企业文化管理部门母公司干预新进人员的选广泛使用一般使用关键岗位使用控拔制要求新进员工的价值观较少使用一般使用广泛使用方与组织趋于一致法派驻经理人员广泛使用广泛使用广泛使用较少使用（依靠正频繁沟通一般使用广泛使用式制度和流程）对员工的跨文化培训较少使用（更重视一般使用广泛使用技能培训）2)战略管理战略分类：公司层战略：总承包战略、国际化战略、多元化战略；业务层战略：某一具体业务或业务单元的竞争战略；职能层战略：研发战略、营销战略、人力资源战略等。

集团公司战略管理层次集团公司战略管理过程集团公司层面战略分析战略制定战略实施战略评价公司业务层面环境分析战略目标运营计划与预算评估战略目标子公司职能层面建立指标确定标准测定指标值纠正偏差与管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型战公司战略母公司统一制定略业务战略子公司拟定方案报母公子公司拟定方案报母公制母公司制定职能战略司审核批准司备案定战公司战略略业务战略母公司负责实施子子公司主导母公司给出子公司自行实施母公司实公司配合建议和指导只关注结果职能战略施环宏观环境母公司统一监控境行业环境母公司监控母公司监控子公司监控监内部环境母公司负责子公司子公司主导母公司协助子公司自行监控控关键事件配合反公司战略母公司考核评估馈业务战略母公司实时追踪反子公司实时评估母公司子公司自行考评定期向评职能战略馈并评估不定期考核母公司报告估3)人力资源管理管控层次：管控层次经理阶层董事会成员专业人才一般员工控制模式总经理财务经理一般经理行政管理型√√√√√√治理型√√√———自主管理型√√————职责划分：行政管理型治理型自主管理型规拟定子公司规划督导、审核子公司规划指导、备案子公司规划，检母公司划修订执行集团规划检查执行查执行协助母公司制订子公司拟定报批并执行规划拟定上报并执行规划并执行规划负责子公司关键岗位招聘负责子公司董事会及经理母公司负责子公司招聘工作招工作层招聘工作聘制订、报批计划并参与本公制订、报批计划并对一般员制订、备案计划并组织实施子公司司招聘工作工实施招聘本公司招聘开全面负责子公司开发培训负责子公司关键岗位开发督导子公司人力资源开发母公司发工作培训工作与培训工作培对本公司一般岗位进行开子公司上报需求，母公司统一培训自行实施开发培训工作训发培训工作全面负责子公司负责子公司关键岗位薪酬管理子公司董事会及经理母公司薪薪酬管理管理工作层，进行总额控制酬执行母公司薪酬制度对一般岗位实行自行实施薪酬管理子公司自身没有决策权薪酬管理拥有决策权负责子公司关键岗位及经考核子公司董事会、经理层考母公司全面负责子公司考核理层考核工作及子公司总体核子公司协助母公司完成考核对一般岗位员工进行考核自行实施考核控制点与协同点：规划招聘培训薪酬考核考核指标培训需求子公司制订规考核时间与方招聘流程培训对象划的流程式控子公司招聘人培训内容子公司薪酬总规划的方案组织整体与个制员数量培训方式体水平不同层次岗位人绩效的结合点招聘人员素质培训预算薪酬政策规划实施结果不同层次、岗位招聘层次培训效果规划协同点类别的员工的培训工作绩效考核方式母公司人力资集团公司对各母公司运用招统一培训源部制定集团子公司人力资聘系统建立集母公司人力资协统一建立规范统一的绩效考源规划工作进团人才库源部统一制定同的培训程序核系统，使集团行指导和服务由母公司统一薪酬方案，各子点子公司间培训考核工作制度子公司间的交进行或参与招公司统一施行体系的移植化、标准化与流流与学习聘组织工作程化与管控模式的匹配：控制模式行政管理型治理型自主管理型控制层次、方法人力资源规划广泛使用一般使用较少使用培训广泛使用一般使用较少使用招聘人员调动考核薪酬精品文档经理人员母公司任命、审核母公司任命、审核母公司审核、备案母公司备案、子公司一般员工母公司统一招聘、审核母公司审核、备案自主招聘经理人员广泛使用一般使用较少使用一般员工较少使用较少使用较少使用母公司董事会、母公司总母公司董事会、子公考核主体子公司董事会经理司董事会考核内容行为、产出产出产出子公司制定、母公司子公司制定、母公司经理人员母公司制定、审核审核、备案审核、备案集团统一规定；公司制定，子公司制定、母公司子公司制定、母公司一般员工母公司审核审核、备案审核、备案4)财务管理管理办法： A 、预算控制B、财务人员控制C、货币资金控制a 设立结算中心方式b 设立内部银行方式c设立财务公司方式D、财务制度控制E、财务信息控制a财务信息报告制度b财务管理网络化F、审计控制a直接监控型内部审计控制b外部审计控制c间接监控型内部审计控制职责划分：行政管理型治理型管理型制定相关制度，确立会计督导、审核子公司制度指导子公司会计核算并备案母公司核算体系检查执行情况并考核检查会计核算执行会计核算职能并反拟定制度并报批，执行并自行实施会计核算、反馈信息子公司馈总部相关信息反馈信息并进行调整全面负责集团的资金预负责集团重点资金运作流建立管理平台、完善制度和流资金母公司算及流程，统一运作程程并监控子公司动态管理子公司编报资金预算、开立账办理基本业务、使用下拨自行开展资金管理工作户、办理结算等基本业务款项并提供资金使用报告制定、分解经营目标并监参与制定目标、检查子公监控子公司并根据情况调整母公司控考核子公司预算执行司执行情况并考核集团预算全面预算执行预算并反馈相关信自行开展预算管理并上报母子公司参与集团全面预算管理息公司执行情况设置母公司的审计机构和人统一规划设计机构并对分母公司统一进行内部审计员；对子公司的内部审计情况内部支机构进行监督指导备案审计被动执行母公司审计计执行、监督审计业务并上自行开展内部审计并上报母子公司划并整改问题报母公司审计情况公司审计情况控制点与协同点：会计核算资金管理全面预算管理内部审计审计制度账户管理会计核算过程审计程序内部头寸调剂控原始凭证集团预算目标审计方法内部结算内部化制记账凭证子公司预算目标审计人员票据管理点科目汇总表预算执行监督风险评估外部融资会计报表责任划分投资审计报告遵循相同的会计准则资金协同包括资金及会计核算制度使用和资金运作的有选择的实施共同的协同。

集团如何实现协核算方法资金从富足部门到全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设审计人员的协同同内部会计信息的及时缺乏部门的自由流置、差异分析、自动审计执行的协同点交流可共用会计人员或实行会计人员的轮岗统一生成凭证和报表动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。

预警、报表管理等内容。

借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。

与管控模式的匹配：管控模式行政管理型治理型自主管理型控制方法预算控制广泛使用广泛使用广泛使用财务财务人员全员委派制一般使用较少使用较少使用人员财务主管委派制广泛使用广泛使用广泛使用控制财务监事委派制一般使用一般使用广泛使用货币财务中心式广泛使用较少使用较少使用资金结算中心式一般使用广泛使用广泛使用控制内部银行式一般使用一般使用一般使用财务公司式较少使用较少使用较少使用财务制度控制广泛使用广泛使用广泛使用财务信息控制广泛使用一般使用一般使用直接监控型内部审计控制广泛使用一般使用一般使用审计外部审计控制较少使用一般使用一般使用控制间接监控型内部审计控制一般使用广泛使用广泛使用5)品牌管理管理步骤：公确定设计品牌建立和持续司品牌策略和品记录品牌档战定位牌识别案略品整合营销是否牌传播计划重新定位评与执行估职责划分：模式行政管理型治理型自主管理型职责精品文档母公司及其职能负责全集团的品牌决负责集团品牌建设中的重 1.负责制定整体营销战略；部门职责策工作大事项的决策2. 考核子公司总体绩效。

1.严格执行集团公司品牌重子公司负责配合集团公司做大事项决策；负责品牌管理的所有工作。

职责好相关执行工作2.负责所在单位日常品牌建设事项的决策和实施工作。

控制点与协同点：控制点协同点市场推广品牌战略规划品牌形象整合营销传播计划品牌延伸品牌定位谈判地位6)供应链管理职责划分：行政管理型治理型自主管理型采拟定子公司计划督导、审核子公司计划并为子公司提供指导，并备案母公司购修订、执行母公司计划检查执行情况检查大额合同管子公司协助母公司制定拟定计划并报批、执行通拟定计划并报母公司、组织理并执行计划过的采购计划执行本公司采购业务库全面组织集团的组织管理关键物资和岗对子公司物资管理工作进母公司存库存管理工作位、督导子公司管理工作行备案、督导管自行实施库存管理、报母公理子公司制定库存计划并报批拥有一般物资决策权司备案物拟定子公司计划督导、审核子公司方案并为子公司提供指导，并备案母公司流修订、执行母公司计划检查执行情况检查物流大宗物资和产品管协助母公司制定并执行拟定方案并报批、执行通拟定方案并报母公司、组织理子公司物流方案过的物流方案执行本公司物流业务控制点与协同点：采购管理库存管理物流管理采购组织管理制度、采购团队、库存管理部门、库存策略、物流中心、运输队控采购计划、采购规范和流程、供物资出入库流程、库存量、伍、配送流程、配制应商、采购范围、采购周期、库存结构、库存周转率、库送区域、配送路线、点采购方式、采购预算、采购效存信息、物资结构物流费用果评估协供应链管理环境下的库存母公司与子公司间集团集中采购；同控制模式；以及各子公司间的各子公司之间的平衡利库点母公司的统一库存管理；有效配合与利益均母公司对各子公司库存管衡；理工作的指导与服务对第三方物流的选择与管理7)绩效管理指标体系设计：母子公司母子公司投入控制阶段内部过程控制阶段产出控制阶段战略制定战略实施投入绩效评价内部过程绩效评价产出绩效评价人员投入绩创新经营售后客户财务效评价指标过程过程过程绩效绩效绩效绩效绩效评价评价供应商绩效评价评价评价指标指标评价指标指标指标指标基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系总体框架图评价模式：这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、过程绩效以及结果投入—内部过程绩效绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。