质量量经理理列列席董事会，预 防成为基本重点，质量量被 认为是公司的先导
问题处理理
除了了一一些极少的例例外，问 题都已被预先防止止了了 报告：2.5% 实际：2.5% 质量量改进是日日常的、持续 的活动
质量量成本占 营业额的比比 例例 质量量改进活 动
没有组织质量量活动，也 不不了了解这样的活动
公司质量量心心 态总论
第五阶段 确定期
管理理层的认 知和态度
认为质量量管理理是公司管理理 系统中的基本部分
质量量管理理在 组织管理理中 的地位
质量量是制造部或工工程部 ⻔门的事，组织内可能没 有检验部⻔门，比比较注重 产品的评估和分类 头痛医头，脚痛医脚， 无无法解决问题，也没有 清楚的质量量标准，组织 内的各部⻔门互相攻击 报告：未知数 实际：20%
评估项目目
第一一阶段 不不确定期 不不理理解质量量是管理理的工工 具，将“质量量问题”归咎 于质量量部⻔门
第二二阶段 觉醒期 认识到质量量管理理或许 有价值但不不愿投入入时 间和金金金钱来改进
第三阶段 启蒙期 参加质量量改进计划，对 质量量管理理有较多的认 知，比比较支支持和协助
第四阶段 智慧期 参加活动，完全了了解 质量量管理理基本原则， 并充分认识个人人在持 续改进中的⻆角色色 质量量经理理成为公司重 要的一一员，报告有效 的工工作情况，采取预 防措施，参加与顾客 有关的及指派的特别 活动 问题在其发展初期就 能发现，所有的部⻔门 都接受公开的改进建 议，并实施改进行行行动 报告：6.5% 实际：8% 继续实施14个步骤行行行 动，并开始“走走向确 定” 缺陷预防是我们日日常 工工作的一一部分
我们不不知道为什什么我们 的质量量会有问题
总有质量量问题是不不是 绝对的？
我们知道为什什么我们没有 质量量问题

任命强有力力力的质量量负 责人人，但他的基本任 务是使生生产顺畅，是 生生产或其他部⻔门的一一 部分而而已 组成工工作小小组来解决 重大大问题，但却没有 ⻓长远的整体处理理问题 的策略略和方方法 报告：3% 实际：18% “兴趣所致时”会尝试 一一些短暂的改进活动
质量量部⻔门向管理理层负 责，所有评估结果纳入入 正式报告，质量量经理理在 公司管理理层有一一定的地 位 建立立通畅的纠错活动沟 通渠道，公开面面对问 题，并有计划地加以解 决 报告：8%， 实际：12% 完全了了解并落实每一一个 步骤，执行行行14个改进步 骤 经过管理理层的承诺和质 量量改进活动，我们已能 发现并解决我们的问题