岗位分析中访谈法的应用访谈分析法也称为面谈法，是岗位分析人员按照事先准备的访谈提纲，对岗位任职者、岗位任职者的上级或下属、与岗位工作联系紧密的其他岗位人员或通晓岗位工作特征的外部专家进行面对面的交流沟通，以收集获取岗位工作目标、工作性质、工作内容以及工作责权等相关信息的方法。
访谈方式可以分为个体访谈和群体访谈，两种访谈方式各有利弊。
1.个体访谈个体访谈是岗位分析人员与受访对象一对一或多对一的交流沟通方式，受访对象一般是岗位的任职者，也可以是岗位任职者的上、下级或者与岗位任职者在工作层面密切接触的人员。
如果受访者是岗位任职者，访谈人员可以由岗位分析人员担当，也可以由岗位分析人员和受访者的上级主管共同担当。
特别是在访谈者和受访者相互之间不熟悉的情况下，受访者上级主管的参与可以起到适当调节访谈气氛的作用，同时也可以及时提示访谈者补充相关访谈内容。
2.群体访谈群体访谈是在岗位工作性质、工作内容和工作责权相同或相似的员工中采用的访谈方式。
群体访谈可以节约访谈时间，收集到的信息资料更加全面，在访谈过程中访谈人员可以充分利用这一机会，了解员工诉求，传递企业相关信息。
群体访谈可以邀请受访者的直属上级和与受访者工作密切相关的人员参加，也可以邀请对岗位工作熟悉的外部专家参与。
需要注意的是，访谈者一定要掌控访谈现场的氛围和访谈方向，受访者仍旧是访谈的主要对象，受邀参与访谈的人员更多的是进行提示、倾听并记录相关信息，协助访谈者完成访谈工作。
在群体访谈结束，受访者离开会场后，受邀参与访谈的人员才可以和访谈者充分交流沟通自己的意见或建议。
访谈分析法的主导人员是访谈者，其主要职责是准备访谈提纲，根据访谈提纲引导受访者回答相关问题，收集完备的信息并对信息进行解读、整理和归纳。
访谈者应该是积极的思维者，引导者，而不是消极的提问者和记录者。
因此，需要对访谈者提出以下要求：1.接受系统培训访谈是岗位分析方法中技术含量较高的一项工作。
访谈者在开始工作前应该接受系统的岗位分析理论和访谈技术与技巧的培训。
在培训过程中，应该结合访谈所要达到的目的，对重点内容进行学习，做到“急用先学”。
对访谈人员可以采用理论和实际操作相结合的培训方式，在受训人员通过考核后再执行访谈工作。
2.掌握访谈技巧访谈者需要掌握访谈技巧，提高沟通能力，语言表达能力、倾听能力和文字记录与整理能力。
把握访谈方向，控制访谈节奏、适度运用提问、提示、追问、转移话题等访谈技巧有助于提高岗位分析工作质量和效率。
（1）开场白。
开场白是访谈工作的第一步，是建立访谈氛围，形成平等、和谐与默契的基础，精彩的开场白能够缓解受访者的心理压力，直接影响接下来的正式访谈。
另外，访谈者在开场白后也要主动了解对方的情况，探寻受访者关注的话题，为后续发问找到恰当的切入点。
（2）提问。
作为访谈者，应该掌握提问技巧。
在开场白时，访谈双方已经有了初步的沟通和交流，访谈者应该首先抓住受访者的兴趣，从受访者感兴趣的话题入手。
例如：“刚才你说到特别关注自己的晋升空间，那我们先来聊聊这个话题”。
其次，提问要自然，问题表述清晰准确。
比如：“你认为在自己的工作中，最重要的工作有哪三项？你是如何排序的？它们占用你工作时间的比例各是多少？”第三，提问以开放式问题为主，给受访者足够的思维空间。
比如：“你认为胜任这个岗位需要掌握哪些知识？具备什么技能？”不要问“你认为胜任这个岗位需要大专学历还是本科或本科以上的学历？是理科专业更合适还是文科专业更合适”。
（3）倾听。
在访谈过程中，访谈者更多的时间是在倾听对方对某些问题的想法、意见或建议。
在听的过程中，访谈者一般不轻易打断对方的谈话，还需要通过“点头、微笑、OK手势”等动作，给受访者以鼓励和赞同，同时也表示出自己在认真听取他的见解。
有时候，受访者回答的问题和我们事先了解的信息有偏差或是矛盾的，即便如此，也不要打断受访者，更不能发生争执的局面。
遇到此类问题，访谈者可以认为受访者就是这个领域里的专家，先认真听取和记录他的谈话，可以在访谈后再加证实。
认真倾听可以拉近双方的距离，消除戒备心理或隔阂，是对受访者最大的尊重。
（4）提示。
访谈者是整个访谈过程的主导者，当访谈陷入僵局或者受访者不愿意触及核心利益问题时，访谈者应该适时、适度的采用启发式问题，引导受访者作答并进一步给受访者以提示，拓展受访者的思路。
例如：一般情况下，受访者不愿意谈及增加工作职责的问题，对于薪酬较高的岗位，受访者也大多选择回避谈论待遇问题。
这时候访谈者可以给予提示，“你觉得XX工作在这个岗位执行是否更有利于提高效率？”如果回答是肯定的，则继续引导，“要做好这项工作，关键环节有哪些？能举些例子吗？”即便回答是否定，访谈者也可以继续提示，“这项工作放在这个岗位上开展会产生哪些问题，能举些例子吗？”对于薪酬待遇问题，访谈者可以采用更策略的方式，例如：“你了解其他公司相同或类似岗位的薪酬结构吗？”如果回答是肯定的，可以继续提问，“你认为这个岗位的薪酬待遇怎样才能更具有激励作用？谈谈你的具体想法？”如果回答是否定的，访谈者可以换一个角度给予进一步的提示，“通过我们所做的薪酬调研，公司目前这个岗位的待遇属于中等水平，你觉得怎样才能使这个岗位的薪酬水平更有竞争力？”由此，逐渐展开这个话题。
（5）沉默。
有时候“沉默是金”，在访谈过程中，适度的沉默可以留给自己和受访者更多的思考时间和空间以判断对方的意图，也能够帮助双方回顾刚才的问答，及时补充遗漏的问题和想法，特别是配合眼神的交流和肢体语言，更能鼓励受访者说出有顾虑的想法，但应该避免长时间的沉默，造成尴尬的局面。
（6）追问。
大家都说，细节决定成败。
在访谈时，访谈者希望对自己关心的问题有更加深刻和细致的了解，追问是提问的延续，是关注细节的一种表现。
追问有时也能起到提示和启发的作用。
例如：受访者回答，“我的工作是为销售部门提供售前服务和支持。
”访谈者应该及时追问，“这些服务和支持都有哪些具体的工作？”访谈者的追问应该语言简练，有时候为了获取所关注的细节，可以适当采取连续追问方式，但应该注意方法得当，比如，采用疑问的语气或者采用自我解嘲的方式，这样做可以避免给受访者过大的压力。
（7）控制。
在访谈过程中，访谈者应该学会控制。
一方面是控制好时间，避免双方产生疲劳的感觉，如果自己或对方表现出疲劳，可以在一个话题结束后休息5-10分钟。
另一方面是控制好主题，如果受访者回答的问题外延太过宽泛，偏离了主题，可以通过转换话题的方式引导受访者的谈话回归主题。
特殊情况下，可以礼貌的打断受访者，例如：“谢谢你的回答，我已经理解了你的意思，为了节约时间，我们再谈谈另一个话题。
”（8）回应。
受访者回答完问题，访谈者应有必要的回应，除了一些肢体语言外，对于自己已经明白的答案给予肯定的答复；对于关键核心问题的答案，可以通过自己组织的语言复述并征询对方的看法；对于没有理解的回答，可以请求对方加以解释。
（9）记录。
对于访谈者而言，访谈过程是口、耳、手、脑并用的过程，会耗费很大的精力。
为了提高访谈质量，在记录时应该结合访谈提纲，以简练的文字或符号记录核心关键内容，访谈结束后，应该及时补充记录，以免间隔太长时间造成遗忘。
（10）结束语。
结束语是访谈工作的收尾，访谈者需要用诚恳的语言表达谢意，赞赏对方给予的支持和配合。
温情的结束语也能够在访谈者和受访者之间建立互信和友谊，为未来工作中的合作建立良好的关系。
1.访谈分析法的优点（1）收集信息准确，效率高。
访谈者与受访者进行面对面交流沟通，在访谈者耐心解释下，受访者能够准确理解提问内容，在访谈者有效引导下，受访者除了回答对工作内容和岗位责权的理解，还会对工作的数量要求和质量要求以及绩效考核的方式方法等发表意见，对岗位胜任能力等问题提出自己的见解。
在访谈者认为有必要对获取的信息作进一步明确和梳理时，可以和受访者当场进行深入讨论，对访谈成果予以确认。
访谈法不仅能够保证信息获取的准确性，还能够提升岗位分析的效率。
（2）获取信息全面，可扩展。
在访谈过程中，受访者提供的信息资料可以有效补充访谈提纲的设计缺陷或遗漏项目。
对于语言表达能力较强的受访者，访谈者不仅可以了解到岗位工作的内容、责权和任职条件等信息，还可以了解到受访者的工作态度、工作动机、个人品质、角色定位、个人信仰和价值观等相关内容，这些内容不但有助于岗位说明书的编制，也有助于在岗位说明书的基础上开展素质模型的建设。
另外，在和受访者的交流沟通过程中，访谈者可以适时、适度的扩展访谈范围，例如：受访者对直接主管或下属的评价，对实现企业战略目标的信心，对企业文化的理解等，这些问题的问与答有助于密切员工关系，缓解现场气氛，也有助于人力资源其他各项工作的开展。
2.访谈分析法的缺点（1）心理因素不易掌控。
采用访谈分析法进行岗位评价，对于访谈者和受访者都存在不可控因素。
对于访谈者而言，首因效应和先入为主的思想导致收集到的信息具有明显的导向性，反映出的现象不够真实客观，信息扭曲。
对于受访者而言，可能由于对访谈者的信任度和访谈目的怀有疑问，回答问题时含糊其辞，避重就轻或夸大岗位承担的责任和工作难度，也会导致信息失真。
特别是在企业经营出现问题，劳资关系紧张且缺乏互信的情况下，所收集信息的可信度会大打折扣。
（2）影响工作，成本较高。
访谈分析法的实施需要足够的时间和人力准备，特别是在大规模访谈和群体访谈的情况下，必然影响受访者的正常工作，甚至是整个企业的日常运转，为了避免这种情况的发生，很多企业利用工作外时间开展访谈，这又会影响访谈质量以及访谈者和受访者的业余生活，而且访谈周期也会延长。
解决的方法是尽最大可能完善前期各项准备，明确访谈目的，聚焦访谈核心内容，节约访谈时间。
上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。