44
传递简要信息
一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分 配任务给你的下属。
信息下达要简易、明了、准确； 从下属的反馈信息来确认。
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草拟执行路线
只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一 个具体的解决方案。
和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的 执行路线。
46
强调现实措施
准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措 施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多 数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。
4
人员流程
执行的核心： 战略流程 运营流程
图1-1：执行的核心
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
5
图1-2：执行定义图示
决策
计划
执行
目标
能力 +
手段
执行力
6
二、执行为何是企业成长的关键要素 • 坚定的执行是战略落地的根本保证
何为战略？
战略是研究对手的学问。明天想做什么，而今天开始做什 么？
案例： 华立人力资源管理的“搓麻将”
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第五单元
如何扮演有力的执行角色
别上下之义，使得其理；制百官之序，使
得其宜。 ——《晏子春秋》
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图5-1：执行者的角色扮演
最高管理者 最高执行者
中层管理者 中层执行者
基层管理者 现场执行者
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一、如何扮演最高执行者
运用“替身”的能量
监督与检查 监督和反馈
第一单元
卓越执行力培训
1
一、执行是什么
说法一：执行就是把事情做完。
说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。 执行是去实践我们的目标。
说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。 说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量（郭士纳语）。
2
《执行》：‚执行应该成为一家公司的战
1、战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素， 需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的 差异。 2、即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另 外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地 认为这些事情是实施战略所需要的。 3、并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励— —因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。 4、战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应。7
38
为什么GE的服务业收入占到了整个收入的70%？
为什么IBM的服务收入直线上升，成为公司收入的基础？ 企业的竞争优势正在发生重大的变化： 顾客越来越看你如何为他提供产品和服务，而 不是仅仅需要你的产品和服务。
变化
“流程”（韦氏大词典）——“为达到预想的目标或产品 的一系列有序和完善的步骤或操作。”
现实 挑战性
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目标的分解
终极目标
5~10年 剥 洋 葱 法
组织总目标
分公司目标
长期目标
中期目标
3~5年
1~3年
部门目标
短期目标 妥善利用每一天 月/周/日/即时目标 个体目标
SMART原则
图6-2：目标的金字塔
• 目标必须是具体的（Specific）
• 目标必须是可以衡量的（Measurable） • 目标必须是可以达到的（Attainable） • 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） • 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
专注心态与专业精神
一是“专注”要求企业做事深入专业，而不是轻重无别 二是“专注”要求企业做事精力集中
专注意味着 “专业、注重、坚决”
三是“专注”要求企业做事追求相对优势，而不是孤芳自赏 四是“专注”要求企业在确定的战略框架下坚决行动，排除万难取得胜 利
“绝对”
25
案例：5分钟的创意，15年的绝对执行
略和目标的重要组成部分，它是目标和结 果之间‘缺失的一环’‛。
“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键 但无法明确描述的联系。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根 据现实采取行动的系统化的方式。
3
关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环； 执行是企业领导人首要的工作。
执行必须成为组织文化的核心成分。
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确立关键目标
总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情 就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。
研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标， 这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的 目标对总目标的实现却有80%的影响。
成功者所犯的错误比失败者多得多
逆飞起飞与知难而进 可怕的敌人是自己 “多害怕一分钟” 伤 心 坡
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图3-1：跨过伤心坡
三、无过心态：让自信与谨慎统一起来
行莫大乎无过
“处舍收藏，欲周以固；徒举进退，欲安以重，欲疾以速；窥敌 观变，欲潜以深，欲伍以参。”（《孙子兵法》）
知止可以不怠
1、选择重点目标为关键目标。 2、选取重点对策为关键目标。 3、选取重点单位为关键控制点。 方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位
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选择事务的优先顺序
设定优先秩序，可将事情区 分为五类
A=必须做的事情 B=应该做的 事情 C=量力而为的事情 D=可 以委托别人去做的事情 E=应 该删除的工作 最好大部分的时间都在做A类 及B类的事
企业是一个组织，但不是一个一般的组织， 而是一个需要在市场上拼生死的组织。
孙武和吴起
1、执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着 部属的行动。（蝴蝶效应） 2、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。
案例：同一制度下的两家企业
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二、执行为何是企业成长的关键要素 • 尊重执行是文化扎根的有效前提
五、预启心态：让时间与空间统一起来
不能等所有绿灯亮了才行动
“固定靶”与“游动靶”、“飞靶”
不能等问题出现了才行动
魏王与扁鹊
案例： 1、温州商人的快速反应 2、三株对危机的迟钝反应
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第四单元 如何充分的利用执行工具
天发杀机，龙蛇起路；人发杀机，天地翻覆； 天人合发，万变动基。 ——《阴符经》
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逆飞心态
无过心态
让自信与谨慎统一起来
专注心态与专业精神 专业化，职业化
预启心态
让时间与空间统一起来
一、现实心态：让信念与原则统一起来
斯托克代尔悖论的启示
坚持以现实为基础
斯托克代尔悖论：
坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事 实，不论有多大困难，不论它们是什么。
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二、逆飞心态：让行动与设想统一起来
低
重要性 图6-3：工作性质的区分 43
高
紧急性高/重要性低（C）
紧急性高/重要性高（A）
识别主要因素
影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定；
对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。 对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能 性的大小，可以把影响因素分为四类： • 影响大/发生的可能性大； • 影响大/发生的可能性小； • 影响小/发生的可能性大； • 影响小/发生的可能性小。
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案例：1、远大集团的“我制定，你执行”
图1-4：执行对于企业的意义
战略
文化
执行
策略
管理
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三、执行怎样成为企业成长的关键要素
图1-5：企业成长三大要素示意图
企 业
组织 人员 资源
要点：通过组织激励员工整合资源 组织：激活与启动制度（成功的企业家都是组织大师） 人员：让人员变成员工（领导人的品质影响员工心态） 资源：资源整合为要素（1+1≥1）
对自己的工作保持荣誉感 对自己所属组织的工作感到自豪
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表3-1：五种基本心态
项目 六种健康的心态
定义
事例
现实心态
让信念与原则统一起来， 应有“斯托克代尔悖论”了解自己是现实心态的基础，了解真 般的耐力。坚持以现实 正的对手，了解环境及其误区 为基础 让行动与设想统一起来 成功者所犯的错误比失败者多得多， 逆风起飞与知难而进，发挥你的超强 能力 可怕的敌人是自己“多害怕一分钟” 消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕 陀螺仪启示：直接与迂回 不能等所有绿灯亮了才行动，不能等 问题出现了才行动
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一、势能：执行的环境管理工具
▲
势的增长链
优 势 运 行
Ⅱ’
Ⅲ’
Ⅰ’
Ⅱ
注:
Ⅰ:寻求优势 Ⅱ:发挥优势 Ⅲ:保持和强化优势 Ⅰ’、Ⅱ’、 Ⅲ’：优势再循环的各环节
图4-1：“势”的运行过程
案例：尤伯罗斯的奥运“空手道”
▲
劣 势 运 行
Ⅲ
Ⅰ
有效执行 无效执行
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二、矛盾：执行的过程管理焦点
矛盾的不可避免性 建设性的和破坏性的矛盾 用组织方法来处理矛盾
图1-3：战略与执行的关系示意图
已实现战略
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二、执行为何是企业成长的关键要素 • 准确的执行是策略实施的基本环节
策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。
策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）
策略的成功
二者密不可分
策略执行（赵云：常胜将军）
案例：N白酒制造企业的策略变味
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二、执行为何是企业成长的关键要素 • 严格的执行是组织运行的核心技术
矛
图4-2：矛盾无处不在
盾
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案例：海尔的市场链设计
三、杠杆：执行的环节管理工具
杠杆一：关键性人物