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严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
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丰田如何面对召回门事件
回 过 程 补 救 大 措 施 三 召 车 汽
1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板 月 日 丰田汽车北美公司宣布， 问题，该公司将在美国市场召回多达230万辆的 款问题 问题，该公司将在美国市场召回多达 万辆的8款问题 万辆的 车辆。 车辆。 1月26日 丰田汽车北美销售公司宣布， 月 日 第一招： ，丰田汽车北美销售公司宣布， 1日开始 第一招：降价促销。而这些车型也将从 将暂停销售 上周宣布召回的8款车型 款车型。 上周宣布召回的 款车型 而这些车型也将从2月 日开始 月 第二招： 第二招：在美进行公开实验 暂停生产。 暂停生产。 丰田汽车公司社长丰田章男因产品召回事件继参加完美 1月27日 因同样问题， 月 日 第三招： ，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲 第三招：发动广告攻势 国听证会后便迅速飞抵中国召开记者招待会。丰田章男表示， 召回问题车辆。据预计， 召回问题车辆。据预计，丰田汽车本次欧洲召回车辆数目 “为了早日向中国消费者由我亲自说明情况，这次我决定从 约为180万辆。 万辆。 约为 万辆 美国直飞北京和大家见面。” 1月28日，天津一汽丰田汽车有限公司决定对 月 日 天津一汽丰田汽车有限公司决定对2009年 年 除丰田章男外，丰田汽车公司专务董事、中国本部本部 3月19日至 日至2010年1月25日生产的 日生产的75552辆RAV4车辆进行 月 日至 年 月 日生产的 辆 车辆进行 长左左木昭，丰田汽车公司常务董事、丰田汽车中国投资有 召回。 召回。 限公司总经加腾雅大，丰田汽车公司中国总代表服部悦雄， 一汽丰田销售公司总经理松木秀明、常务副总经理田聪明， 广汽丰田汽车有限公司副总经理高景深，丰田汽车有限公司 总经理曾林堂等高层也参加了此次记者招待会。
二、根本原因 根本原因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。在扩张市场 COLD LIGHT SOURCE 期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾 客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一 定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健 的丰田纲领。盲目降低成本，生产扩张市场，没 有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导 致汽车问题的累积及最后的爆发。
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冠生园过期月饼事件
• 曾因月饼“陈馅事件”被媒体曝光的南京冠生园， 在重新开张的第一年中秋过后，在众媒体和市民 们关注的“卖不掉的月饼哪里去”的疑问声中， 昨天公开销毁了200多斤过期月饼，借以洗刷之 前“陈馅事件”的耻辱。南京冠生园副总王建介 COLD LIGHT SOURCE 绍，今年中秋节后从市内各大超市和商场总共退 回2000多盒 月饼。这些月饼中7月初生产的月饼 已到期，昨天在养猪户的猪圈旁进行了公开销毁， 邀请了卫监、质检等部门共同监督销毁过程。而 在2001年的“陈馅事件”中，前任冠生园就是剥 下月饼的面皮；取下月饼的馅，然后装进冷库， 来年取出再用。
道 歉
丰 田 全 球
丰田面临的种种问题
• 1、公关危机 COLD LIGHT SOURCE • 2、经济损失 • 3、未来发展阻碍
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公关危机
• • • • • • • 动作拖沓失去民心 丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于， 丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。 其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田 做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压 力下不得已而为之。 美国雷鸟管理学院讲授危机管理的皮尔森教授(Christine Pearson)在接受《第一财经日报》记 者采访时表示，最有效的危机公关时机应当是在危机失控之前的“萌芽”阶段。这需要公司文化中 包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。 对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产 品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是 推诿否认。 丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京 总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问 题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。 1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1 月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会 宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。 2月，丰田召回危机进入第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施 加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如 果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会 也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
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未来发展计划
• 第一，产品观念永远不会“过时”，最基础就东西永远是 最重要的东西，开始，可能不会过多留意，但一旦忽视了， 时间一长就会出大问题。 • 第二，没有什么模式永远都是正确的，只能在企业的某个 发展时间和阶段起到作用。模式也可能存在某些“悖论”， COLD LIGHT SOURCE 如丰田汽车的低成本、利润最大化和高品质之间的矛盾。 • 第三，有所得，必有所失，这是“规律”。快速的扩张必 然会使得管理工作遇到挑战，全球化的过程中，不同的文 化环境也会要求企业改变管理方法，否则，同样的流程和 工艺结果也会不一样。 • 第四，对产品质量的把关不可放松，这是一切的根本，不 论是厂家还是商家，抑或是对消费者。
丰田召回门
—— ——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速 公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查， 爆发了丰田的召回门事件。
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If I were the general manager of Toyota
汽车质量第一，客户的安全第一。 汽车质量第一，客户的安全第一。正视出现的所有问题，从自身出发， 为顾客考虑。保证产品的质量，将顾客的生命安全放在第一位，恢复得 到顾客的认可，重新建立产品信誉。 企业要自身发展，与各国政府打好公关关系。 企业要自身发展，与各国政府打好公关关系。在丰田公司车辆销售较多 的国家，首先回复于政府的通话，与政府的良好沟通有助于缓解顾客的 顾虑与不满情绪。借助政府搞好公众形象。 企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。 企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。在产品 召回问题上，不分地区和车种，只要是存在问题的车型，适时召回，免 费为顾客修理，与顾客协商解决问题。让顾客从企业对待召回的态度中， 感受企业的成本水平和质量水平，了解企业对社会、对用户负责的态度。 调整公司管理模式，提高应对紧急事件的效率。 调整公司管理模式，提高应对紧急事件的效率。作为曾让全球众多公司 学习的管理模式，丰田的管理方式有它独特的地方，但全球经济在遭受 危机的重创下，没有什么是完美的结构，需要不断改革适应时代要求。