项目章程密级：★★版本：XXX股份有限公司XXX软件（中国）有限公司2020年6月8日文档控制更改记录分发目录cui1项目章程介绍错误!未定义书签。

总览错误!未定义书签。

项目目标错误!未定义书签。

总体应用目标错误!未定义书签。

具体应用目标错误!未定义书签。

hu2 实施策略错误!未定义书签。

实施策略错误!未定义书签。

实施策略的考虑错误!未定义书签。

hu3项目范围错误!未定义书签。

功能范围错误!未定义书签。

实体范围错误!未定义书签。

技术范围错误!未定义书签。

cui4项目组织结构错误!未定义书签。

项目组织结构图错误!未定义书签。

职责错误!未定义书签。

hu5项目计划错误!未定义书签。

项目阶段划分及关键任务错误!未定义书签。

时间表错误!未定义书签。

里程碑错误!未定义书签。

项目计划执行和报告错误!未定义书签。

cui6项目文档管理错误!未定义书签。

项目文档管理的重要性错误!未定义书签。

项目文档体系错误!未定义书签。

项目文档管理环境错误!未定义书签。

cui7项目沟通管理错误!未定义书签。

项目决策流程错误!未定义书签。

项目列会错误!未定义书签。

hu8项目风险管理错误!未定义书签。

实施周期延期的风险错误!未定义书签。

实施范围风险错误!未定义书签。

人员的风险错误!未定义书签。

管理变革的风险错误!未定义书签。

cui9项目变更管理错误!未定义书签。

提出变更错误!未定义书签。

接收方的响应错误!未定义书签。

申请方的认可错误!未定义书签。

变更实施错误!未定义书签。

变更程序流程错误!未定义书签。

hu10知识转移错误!未定义书签。

cui11质量控制错误!未定义书签。

cui12验收标准错误!未定义书签。

验收方式错误!未定义书签。

验收标准(根据项目情况修改)错误!未定义书签。

13文件签署错误!未定义书签。

文档目的本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。

文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。

如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。

1项目章程介绍总览XXX公司决定在实施金蝶K/3生产制造管理系统（以下简称K/3 生产制造系统），并选择金蝶公司进行K/3 生产制造系统实施。

该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。

为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。

项目目标1.2.1总体应用目标本项目是XXX建立先进的生产制造系统平台的重要项目。

在本项目中，通过实施金蝶K/3生产制造管理系统作为生产制造信息化平台：本次项目实施的总体目标1.2.2具体应用目标公司管理目标生产制造管理目标实现客户BOM的灵活复制修改；实现MTO模式的管理2 实施策略实施策略整体规划，分步实施；注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；关键用户和最终用户的提前参与。

实施策略的考虑为实现上述总体目标，引进先进的大型管理系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合XXX公司目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。

针对目前XXX公司内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。

切实可行的实施对策：目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求；试点阶段重点投入，积累经验并确保效益；通过知识转移，合作推广；采用金蝶成熟规范的实施方法和工具；强大的实施顾问队伍和众多成功实施的经验。

从XXX公司业务的角度考虑，尽早解决XXX公司在生产制造核算的未完整所面临的……。

由于生产制造、业务数据分离，XXX公司在基础数据的准备仍需相当时间的工作以达到系统实施的要求，保证第一阶段的实施得到时间和人员资源的合理运用。

由于XXX公司员工将第一次全面和大规模的使用K/3 生产制造系统，用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。

所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训的方法。

保证系统数据的最新性、全面性和准确性。

由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备（如BOM 表、物料、产品清单等）和测试是项目的重中之重。

这些数据的及时，完备和准确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。

确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。

建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。

在项目上线之前，依靠K/3 生产制造系统的结果来获得最终用户对系统的接受。

利用标准的K/3 生产制造系统功能来支持业务流程。

利用模拟数据进行系统测试。

3项目范围功能范围整体而言，本项目的功能工作范围包括两个个方面：计划管理和成本管理；包含的组织机构有XXX，XXX，XXX，XXX；从金蝶K/3产品模块而言，本项目将实施生产数据管理、主生产计划管理、物流需求计划管理、MTO计划管理、粗能力需求计划、细能力需求计划及成本管理：XXX有限公司；其他法人实体与下属公司不在本项目范围内。

技术范围初始数据转换将充分考虑XXX公司目前所使用的计算机系统及数据量的大小，以此确定初始数据的转换策略，数据量较大的主数据转入K/3 生产制造系统的工作将通过数据导入的方式进行。

客户化开发范围（二次开发）和软件升级在K/3 生产制造系统实施期间不要求进行复杂的客户化开发工作。

实施期间没有K/3 生产制造系统版本升级问题硬件及网络环境范围XXX公司的实施小组将负责XXX公司本地的技术基础设施的安装工作来支持K/3 生产制造系统的实施。

这将包括，但不限于：管理网络结构；管理和维护（包括磁盘空间增长率的估计，网络协同工作／带宽等）以及建立一个原型系统、系统测试、培训；提供一个稳定的生产环境以供系统实施，包括管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动/恢复和性能监控方面提供恰当的支持；确保运行环境的适当的系统性能水准。

报表XXX公司尽可能采用K/3 生产制造系统的标准报表，将提供详尽的报表开发培训并对特殊需求报表进行必要的开发提供指导。

4项目组织结构项目组织结构图XXX K/3生产制造系统项目组由项目指导委员会、客户服务小组、项目经理、功能小组、以及技术小组构成。

该项目是由项目指导委员会发起的，该委员会同时还是该项目的主要决策和策略的制订者。

而项目的所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由XXX专职项目管理人员、技术人员和关键职能领域业务所有者和专家等组成；此外，项目组还将包括来自金蝶的技术顾问和职能顾问。

[图：项目组织机构图]职责本项目的工作由金蝶和XXX双方组成的项目组共同完成，也就是说双方在项目中组成共同的工作小组完成各个项目任务。

这种安排方式的最主要考虑是，能够在项目过程中将K/3生产制造系统和实施的知识技能由金蝶顾问迅速有效地转移到XXX人员，只有这样才可能保证XXX K/3生产制造系统的生命力。

具体来说，XXX 和金蝶项目人员的分工和职责为：4.2.3项目推进小组及协调小组XXX生产制造系统的最终所有者并不是项目组，也不是生产制造人员，而是该系统的全体用户，包括各部门的领导和所有员工。

所以在整个项目过程中，这些人员的参与、投入、以及支持对整个项目的成功起到关键编号部门推进小组成员协调小组成员生产部4.2.4项目其他参与人员和小组在整个项目过程中，参与项目的人员除了上述XXX和金蝶项目人员外，还需要引入其他相关人员和小组。

这些人员，特别是参与到项目中的关键用户，对系统设计能否满足XXX业务需求以及系统实施的质量都起到重角色人员说明关键用户相关人员代表性地参加项目组、用户测试、以及支持组的活动；使用软件；提供反馈。

用户测试组(UAT)相关人员在关键行动中代表业务所有者和最终用户的利益；在项目作出影响到最终用户的决策时提供建议/辅助；是决定系统是否能被接受的决策者；提供反馈。

培训/流程/测试组相关人员在关键行动中代表业务所有者和最终用户的利益；负责参与与最终用户培训、业务流程改进和最终用户测试相关的策略和计划的制定和执行。

5项目计划本项目将遵循金蝶在K/3生产制造系统实施领域所总结出的系统实施方法论。

本项目将按照这一实施方法论来进行，将完成系统功能的全部设计工作。

项目阶段划分及关键任务[图：项目实施方法论]项目准备——目标定义蓝图设计——目标分解系统实现——目标实现验收交付——客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。

时间表根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。

[图：项目实施计划概述]具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文档，请参见附件一：《XXX 生产制造项目实施计划》。

里程碑里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。

XXX项目主要里程碑和相关时间表如下所示：项目阶段里程碑计划日期项目准备完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。

里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目管理组、项目总监和其他关键性项目相关手中。

项目计划执行和报告项目经理对监控项目进展负主要责任。

项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。

项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。

项目计划将由MS Project进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。

只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。

一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。

同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。

项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。

项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。

审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。

对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。

该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。

项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。