对变革管理缺乏准备
对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备
Managing
Plann- Deliv-
ing
ering
Operating
方法
就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势
多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线
9
定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
…
现场观察 访谈调查
工作日志
主要 方法
个别面谈
问卷调查
关键事件法
从现有岗位入手，可以采用的方法
岗位分析的三个基本原则 1、针对“岗位”，而非针对“人” 2、着重那些[应该]做的工作，而非[目前正在]做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细（明细的汇总概括就是职责）
人事专员 人事助理 档案员
只考虑企业内部的变 化因素
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财务预算法
销售收入 销售代表人数
1998
1999
2000
2001
2002
2003
财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于公司历史 的经营状况进行相应的人员预测。
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财务预算法（续）
优点
缺点
基本假设
适用单位或部门
根据一定财务数据作 预测，准确性有一定 的提高
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确 定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
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定编的方法
5.经济模型法
4.人均利润分析
11. 预算控制法
3. 标杆分析法
10. 效率提升目标定编法
2. 财务预算
9.设备定制工艺定员法
1. 经验预测
8. 机构、职责定编法
中位值 0.93 1.59 0.56 0.89 4.17
P75 1.67 2.11 0.8 2.95 5.53
平均值 1.28 2.1 0.78 1.82 5.67
计算公式：某类人员总数 M = T * R
M = 某类人员总数；T = 服务对象人员总数；R = 定员比例
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按机构、职责和业务分工定编
经验（考虑现有的人员数量、业务规模、市场/产品/服务等变化因素）
推测未来的人员数量需求。
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经验预测法（续）
优点
缺点
基本假设
适用单位或部门
操作简便、方法简单
准确性较差
不能适应企业的新业 务与新岗位等组织变化
在一定的时期内企 业的发展状况没有 方向性的变化
一般适用于职能部 门
无法与企业的战略与 价值创造联系
岗位：指属于各级管理组织和机构的，以结果为导向的，既能动态管 理而又相对稳定的一个组织结构的基本单位；
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根 据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、 责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主 要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
不容易在计算过程考 量其他变量
企业进行人员配置 的前提是投入必须能 够带来目标产出
销售、物流和采购 公司等部门
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模型法
Million’
当边际成本等于边际收入时, 企业利润最大
收入
边际收入
边际成本
模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法。模型法首先要 根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型，根据模型确定销 售额增长率与人员增长率之间的关系。
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模型法（续）
优点
缺点
基本假设
适用单位或部门
预测结果比较精确， 可信性强
可以根据数学模型进 行多种变量的敏感性 分析
较难确定影响各变量 因素与人员增长率的关 系
不易在管理实践中应 用
影响人员编制应该 时涉及企业内外部 多个因素的
公司整体人力资源 预测和三五年规划
难度大，需时长
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劳动效率定编法
5
岗位设计的原则
要求岗位职责由所在部门、科室分解而得，所 设置的岗位要有一定的责任、权限和工作任务 ，责任和权限要力求相等，且保证每个岗位的 工作量达到饱和，有效工作时间能够充分利用 。
岗位设置及职责分工要 有相对的稳定性，不能 随意变动，但又必须随 着组织的发展和外部市 场环境的变化适时作出 相应调整；
这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度测算岗位的定额时间， 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方 法。管理人员的定编受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
7. 行业比例法
6. 劳动效率定编法
• 定编分析方法不局限上述六种；
• 定编分析的不同方法在复杂程度、准 确程度、时间与成本等方面各有优劣；
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经验预测法
2007年
20人
25人
32人
2008年
20人？
25人？
32人？
部门A 部门B 部门C
部门A 部门B 部门C
经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的
最少岗位数和 工作量饱满原则
管理扁平化和管 理幅度适当原则
岗位设置要力求减少管理层次 ，合理化管理幅度，充分发挥 组织成员的积极性、创造性， 提高管理的灵活度、决策速度 和组织效率；
岗位设置尽可能地减少岗位之间信 息传递环节，岗位工作量饱满，有 效节约人工成本;
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岗位名称设计的原则
1 名称真实化原则
CHERY Human resource department
奇瑞汽车有限公司
定岗与定编原理与方法探 讨
（初稿）
人力资源部 2008年4月23日
主要内容
前言 定岗介绍 定编定义与原则 定编的方法探讨 附：
– 常见弊病分析
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前言
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。
无法与企业的战略与 价值创造联系
只考虑企业内部的变 化因素
人员的数量与企业 的业绩存在相对明 确的正向或反向的 关系
适用于销售、采购、 生产杆分析法
竞争者A
市场
竞争者B
标杆分析法主要根据行业中有关服务/产品相近的企业的人 员编制数据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资 源预测的方 法。
劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计 算岗位总人数的方法。即根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。 劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。建议生产系统采用时间 定额，其计算公式如下：
总定编人数 = 生产任务*时间定额（1-提升劳动生产率）/(工作时间*出勤率)
举例来说，若轿车公司每年生产整车48万辆，则轿车公司07年每人每年 生产整车40辆，年平均出勤率为95%，08年劳动生产率提升10%，若单位 整车的时间定额为60小时，则轿车公司08年定编人数计算如下： 定员人数 =480000(只)*60(小时)（1-10%）/8(小时)* (365-52-10)(天)*0.95=11255(人)
有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。
3
什么是岗位？什么是岗位设计？
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行业比例法
是指按照生产系统各部门或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方 法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类 人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。如
类型 人力资源
财务 信息技术人员
行政人员 支持部门人员
P25 0.67 1.36 0.33 0.68 3.33
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标杆分析法（续）
优点
缺点
基本假设
适用单位或部门
关注企业外部的竞 争环境因素
是检验企业综合竞 争力的有效诊断工具
没有考虑不同企业的 行业中的竞争对手 组织架构、工作流程的 是可以比的 不同
没有考虑不同企业的 产品、服务种类不同
汽车金融部、财 务部、后勤部门 （存在较强的市场/ 产品规范）
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了 岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－ 动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作 方法标准化，大大提高了劳动生产率。
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岗位分析的方法与原则
关键职责
招聘的实施
招聘后续工 作执行
招聘分析总 结
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人均利润分析法
销售收入
依据：07年人均利润/07年人员数量， ０８年销售收入预算 假设：08年效率提升目标 推出：08年人员数量
销售成本 销售费用 营业费用 税前利润 人均利润
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人均利润分析法（续）
优点
缺点
基本假设
适用单位或部门
计算数据比较准确
计算过程比建立经济 模型简便
需要准确的假设（增 值量、投资回报率等）
4 岗位名称设置要保证组织内 名 性质相同或内容相似的岗位 称 名称统一，以便保证整个组 统 织系统岗位的一致性，便于 一 岗位之间横向的流动和对比；化