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பைடு நூலகம்
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矩阵制
矩阵制是一种非长期 的组织结构，矩阵小 组的成员在理论上一 般要受两位主管的领 导。矩阵制组织结构 又可以分为按照项目 设置的矩阵结构和按 照产品的地区设置的 矩阵结构两种。
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控股型结构
非相关领域开展多元化 经营的企业所常用的一 种组织结构形式，由于 经营业务的非相关或弱 相关，大公司不对这些 业务经营单位进行直接 的管理和控制，而是代 之以持股控制。这样大 公司成为一个持股公司 ，受其持股的单位不但 对具体的业务有自主经 营权，而且保留独立的 法人地位。
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直线职能式
在直线每一级的领导 层中增设必要的职能 管理部门，以协助该 层次管理工作。一般 适用于组织规模较小 、产出比较单一，集 中在一个地区的组织 。
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事业部制
通常是大企业采用的 一种组织结构。其特 征是按照企业生产的 产品或各个不同市场 建立事业部，这些事 业部是独立的利润中 心，在总公司的领导 之下实行独立经济核 算、自负盈亏的经营 。
班组工作非常具 体，任务分配细， 各种考核细，管 理工作细，需要 班组长耐心、细 致的面向每一名 员工，把任务落 实到人，考核到 人，管理到人。 所以班组是企业 生产管理中最细 的一个层次。
上面千条线， 下面一根针， 企业所有的 生产内容和 管理内容都 要落实到班 组。是实际 创造价值的 一个环节
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第四章：班组组织结构简介
总裁 懂事
总经理
传统的企业组织结构
金字塔式
中层管理
基层管理） 普通一线员工
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传统金字塔结构的三大弊端
弊端 1
决策层 高层
中层
基层 弊端 2
弊端 3
人人创造新功勋 班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班
员参与管理和决策的程度越来越深，这大大的激发 了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再 是被动地执行命令，而是主动地创造，遇到问题主 动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人 的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。
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人人身上有指标 班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，
以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。 在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和
特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机 会充分发挥特长、展现价值、又承担着具体的任务 指标。
纵向班组组织结构存在诸多缺陷，而 为完成企业的经营目标，又必须要求不同 的班组之间必须在企业的整体部署只想爱 ，不断的进行信息沟通，加强相互之间的 了解。班组的横向结构，正是指不同班组 联合 之间这种横向的平行与协作的关系，他不 同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的 关系。横向之间的班组日常工作，同在一 个层面上，同在一个级别上，只能用相互 沟通、协调、联合协作等方法实施工作， 共同为实现企业的战略目标作贡献。
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网络型
利用现代信息技术手 段建立和发展起来的 一种新型组织结构， 是一种只有很精干的 中心机构，以契约关 系的建立和维持为基 础，依靠外部机构进 行制造、销售或其他 重要业务经营活动的 组织形式。
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第二章：班组的特点与结构
班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最 前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下， 按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不 同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部 分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、 配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工 最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最 主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。 班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和 经济效益的好坏
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结构小
管理全
工作细
任务实
班组处于 企业结构 中的最底 层，为企 业的最基 层单位， 结构最小， 不能再分。
企业的任何工 作都要落实到 班组，都要贯 彻到班组。质 量、安全、生 产、成本、工 艺、劳动纪 律……麻雀虽 小，五脏俱全。 所以班组工作 是企业全部工 作的缩影。
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第三章：班组组织构成与职能的作用
班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需 要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极 性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯 定要有规划的成立“班组管理委员会”，“班组管理委 员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推 进班组建设。“班组管理委员会”一般包括安全、质量 、生产、成本、设备、6S等班组基础管理工作，担任该 类型工作的人员我们称之为“班组职能委员”。“班组 职能委员”的设置依据班组规模而定，目的是将班组的 工作分解、细化、责任到人，从而实现全员参与、全方 位管理，全流程闭环的班组管理模式。
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第二部分
班组管理课程
改进与创新
第一章 企业的组织结构
第二章 班组的特点与结构
第三章 班组组织构成与职能的作用
第四章 班组组织结构简介
第五章 班组组织改进案例
第六章 班组组织的持续改进
第七章 班组持续改善流程
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管理结构上的多 层级，不但影响 着信息的传递速 度，还加重了信 息的衰减
严格的管理层级， 严重制约着员工的 积极性和创造性， 导致士气低落，缺 乏工作热情和干劲
单一组织结构下的 班组，缺乏顺畅的 内部协作和外部沟 通，班组内没有形 成和谐、融洽的氛 围
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班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。 以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从 管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面 转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更 新与理念提升。
基础管 理单元
安全管 理单元
班组绩效
文明管 理单元
任务管 理单元
人人都管事，事事有人管
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4)生产管理员： a.所辖区域物品存放未在区域内—4分 b.不良品未标志—4分、未进不良品区—6分、清理不 及时—2分 c.定置不合理、标志不清楚—2分/次，停产整顿否决 d.无标记—2分、卡物不符—2分 e.现场脏乱—4分、现场问题整改不及时—4分、不整 改则否决 5)工会组长 a.员工动态不及时掌握或不及时提报—10分 b.出现员工投诉—10分 c.民主生活会不及时召开—5分
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五大员职责
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3) 安全设备管理： a.管好用好劳保用品。 b.违反安全规程操作的现象进行指导纠正。 c.对班组的安全隐患负责排查并及时反馈。 d.负责对员工遵章守法进行引导和考核。 e.对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。 f.对物品标志清楚，定置合理。 g.负责班组现场管理，检查考核。
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五大员职责
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4) 生产管理员： a.负责班组生产组织管理，努力达到产品按单生产、 按单发货。 b.制定生产计划、协调生产。 c. 建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。 5)工会小组长： a.协助班长了解班组成员的思想动态，并作好思想工 作。 b.按照走访制度提醒班长一起对班组成员进行走访。 c.每月定期组织召开一次民主生活会
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五大员考核规定
1)质量管理员： a.出现批量事故—10分/次 b.因质量问题影响其他班组生产的—5分/次 c.班组自互检责任不到位人—4分/次 d.产品合格率及废品超标否决 e.出现私扔废品或责任不清否决 2)成本（物耗控制）管理员： a.材料不及时到位—5分 b.盘点不及时、不准确—10分 c.物耗超耗—10分 3)安全设备管理员： a.每有一处隐患—2分、违反安全规程操作—5分 b.出现安全事故否决 c.未带劳动用品上岗—4分、佩带不齐全—2分 d.人离开设备未断电—5分/次、设备未例保—4分 e.工装、案台不整洁—2分
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成本专员
质量专员
班组管理
生产专员
安全专员
工会专员
通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产、安全、工会小 组长五大员
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五大员职责
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构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。
年龄 结构
不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年 龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一 个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实
行老中青之间的“传帮带”和优势互补。
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第一章：企业的组织结构
企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确 的目标和协调责任。
直线式
直线职能式