供应链经理工作总结工作总结1 对经营销售企业的建账的处理：①直营店处理：通过直营店期末库存处理+ 直营店本月销售→期初库存+本期调拨入库企业调拨入库可以把直营店当做分仓，党开发票时通过本期直营店销售明细开发票②代理商销售：通过企业代理商销售明细形成透视表，用SUMIF公式形成商品销售出库③通过直营店本期入库+代理商本期销售→本部仓本期发出数量一般假设期末本部仓库存为零;期末库存+本部仓本期发出 =期初库存+暂估余额+本期采购明细我们一般会先找出本部仓本期发出，然后减去期初暂估的，再减去期初库存的，最后得出本期采购明细，根据采购明细推出采购发票。

④经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价，企业在结转成本时能够自由结转成本，调控利润。

做一个完整的供应链需要：1. 最基本的表格：每一个期间的销售发票明细；通过销售发票分别确定直营店，代理商销售明细等来确定各直营店，代理商的进销存，最后得到库存商品进销存。

直营店库存+本期直营店销售-------本期直营店调拨入库+上期直营店库存然后通过这两个表格来确定本部仓本期发出。

本部仓我们是假定每月无余额，公式：直营店调拨+代理商销售=本部仓本期发出本部仓本期发出与期初暂估余额以及本期采购发票配比，能冲调暂估就冲。

按采购发票的数量金额加上冲减暂估得出采购的数量及入库数量金额。

．8FM 16:13最近这几天工作有点成绩感，主要于李经理告诉的要基本资料才能得到想要的一切。

1，通过直营店销售明细，采用透视表区分销售出库以及发票时间来确定各直营店的进销存，通过找出直营店库存以及本期直营店发出的数量来确定本期入库，若入库数量出现负数，尽量在期末库存数量不变的情况下调整各种商品的规格来解决，实在不行就只能调整直营店库存，在下一期来弥补。

2，代理商销售明细通过透视后直接可以进入直营店进销存。

3，库存商品指的是总部商品库存，通过直营店本期入库加上代理商本期销售确定企业总部仓本期发出，然后根据本期发出确定本期采购数量，根据企业本期采购发票的数量调整企业是应该冲减暂估还是增加暂估。

企业的采购价是有一个标准的，按照采购单价来调整各产品采购数量。

4，通过采购数量及金额确定企业本期采购明细，通过透视表直接抓出企业的采购明细。

5，一切都做好后，就可以分别做出企业的①采购发票。

②采购入库。

③通过直营店本期入库做出调拨订单。

④通过代理商销售明细做出代理商销售出库以及销售发票⑤通过直营店本期销售出库做出直营店销售出库。

⑥按实际本月开的直营店发票明细做出直营店销售发票。

⑦主意直营店本期发出并不等于本期发票数量，会跨期开票20XX-01-14晚上20：00最近在做成本结转，暂估商品的成本最好和采购发票一样，若是暂估与采购不一样，先冲掉暂估，由于前期暂估商品结转了成本，导致结转成本与本期采购成本不同，还要冲掉结转成本，重新结转成本。

或者添加一个成本科目20XX-02-241、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有，即物的所有权转移的活动，是解决所有权的更迭问题，我们称之为商流实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流供应链特征:复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，多层次性，竞合性，创新性，风险性动力因素：推式供应链，拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的货物，如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间，如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链和倾斜的供应链横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度，刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力，提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系，有效客户反应系统以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。

供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。

战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。

即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

战略匹配的要点：理解顾客理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。

稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。

但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。

革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性，减少不确定性，避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动成本，供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt：第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟，制造商是核心企业后向联盟，零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能，成为最需要的情况下最合适的核心企业。

典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度一位采购经理人的年终终结成功的采购管理像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。

我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的采购工作的建议，下述分三个方面阐述我的建意：一、降低采购成本管理一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。

降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在日资企业和台资企业的采购管理上，这一点显得更为突出。

他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的净利润。

我提到三点关于降低采购成本的看法，可能对我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格审查管理在价格审查方面，首先是要书面规定采购相关的人员的职责和权限：①购员对所采购的物料价格进行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案；②新的物料开发的价格由采购员按采购流程操作；③供应科长对物料采购的单价、采购订单和采购合同进行审核，采购总监进行复核和批次④制定的订单审批权限，如供应科长可批准5000元以下，5000至50000元由采购总监批准，50000元至100000元由总经理批准，100000元以上由董事长批准。

这样可以明确权限又可以提高采购工作效率。

恶意折单除外！其次就是书面规定审查流程：①询价：每种物料原则上要有三家或三家经上供应商参与报价，生产辅料至少二家以上供应商骑参与报价，定做的物料和独家供应的物料要提供至少5次以上的采购价格记录表，审批时必须把相关供应商的报价资料附上一同呈报审批。

②比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。

并将所沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的确认，在审批时这这些资料附上呈报。

③议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小订单采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供应科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。