浅谈精益生产管理与认识车间主任讲精益用精益很荣幸在这里向各位领导、同事来浅谈一下我个人对精益生产管理与认知，请各位领导、同事给予指导和指正。

首先让我们从为什么开展精益生产？来开始我的讲说。

众所周知，制造业进入了一场前所未有的“微利时代”，产品更新明显加快，生产成本急剧上涨，客户、市场的要求日益提高，企业的利润率一降再降。

同时面临着深度工业化，市场经济从广度转变为深度，企业生存基于以明显下降，企业已从单一制度转向产业链的高端延伸，迫使企业只能寻找新的突破点。

依靠低劳动力成本、高负荷支撑企业运行力度已经开始明显下降。

年初职代会上董事长讲到这么一句话“既要仰望星空，又要脚踏实地”。

我记忆犹新，也深刻的领悟到我们既要洞悉市场的变化，跟上时代的发展，又要眼睛向内，苦练内功，强化基础管理。

只有不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。

所以，开展精益生产是整个公司站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，提升市场竞争力的内在需求。

下面我就从这四个方面与大家分享一下我的收获1.精益生产管理的前世今生2.精益生产基础知识与做法3.精益生产个人体会与认知4.总装精益生产实践与应用对于精益生产，我个人的体会与认识有三个方面第一就是：所有没有价值的工作都是浪费！想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。

推行“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

“只有使无效劳动（浪费）为0，使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。

追求按需生产，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。

”所以，我们要朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

第二就是：敢于改善、不断改善、创新改善！改善就是智慧的结晶，改善就是动脑筋想办法，就是改变传统的做法，提高生产率和降低成本等一系列活动的推进工作。

改善的基本点在于培养人。

而以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。

就要，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受思想转变，养成解决问题的能力，还包括培养属下的能力，团队合作的能力等等方面着手，从而在一系列改善中潜移默化的受益于精益的管理。

第三就是，精益生产方式在质量管理方面的体会质量是制造出来的而不是检查出来的！做精益生产就要明白一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。

我们要坚持贯彻的是“不生产不合格品”而不是“发现不合格产品”。

这里运用一个小故事——扁鹊论医我们可以把故事中的“病”理解为“质量事故”。

能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。

最后第四部分，我结合精益生产在总装开展的实践与应用说说精益生产的推行，就要坚持“以人为本，全员参与”，坚持“创新务实，团队共进”的理念。

回顾车间近一年在精益生产管理上的受益，就是始终在公司、事业部的指导下，坚持持续改善，坚持不断提高的创新之路，是一条追求严格规范的不懈奋斗之路、是一条用“精益”文化融入规范工作的探索之路，也是一条从被动到主动、从自发到自觉的转变之路。

在这条道路上，车间结合自身实际，始终围绕“不争第一就是在混”文化落地，锁定目标，不动摇、不放松、不停步，紧紧围绕公司企业文化、战略方向适应新形式发展的需要，适时提出谋思路，促发展的总装精益“三步”走的开展方法。

第一步、抓思想，用精益文化奠定精益管理的基础。

这里讲一个大家都知道的【懒马效应】企业面对市场是这样，干部面对公司是这样，工人面对车间也是这样。

人们说：世上最难的两件事，一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。

大家都深有体会，车间一线工人众多，且文化程度、个人修养、思想觉悟参差不齐，期初为车间的精益管理带来很大的难度。

针对存在的问题，车间管理团队明白要想进步就既不能等也不能靠，就向纤夫拉纤一样，就是拉也要把大家“拉”上岸。

思想观念的改变过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也也历经了一个反复倒退并反复纠正的循环。

精益生产管理也是一种理念，更是一种企业文化，我们便利用各层级会议，各班组会议，各学习会议，各大屏幕展放的多种形式，向大家不停的贯彻、灌输公司精益生产管理的理念，党政合力的推行，又借用“过硬党支部”建设的平台，先从党员做起，让党员率先垂范，让党员承办“责任区”，让大家逐一的、渐渐的明白、理解，时代在不停发展，面对这样一个日新月异，充满竞争，高速发展的社会，当下精益生产就是我们的企业实现发展质量和效益，优质量、强品牌、提效益目标最佳途径，在过程中也不断的正确引导，用改善的效果，触动和感染每位员工对精益的的印象和认识，最终让整个团队从思想上接受精益，并逐步实施精益，进而形成“谁精益，谁受益”的理念。

第二部、抓实效，用标准的制度和流程保障精益生产管理的逐步开展标准的制度和流程制定的容易，可我们要的是实效。

我们在以往的工作中也对精益并不陌生，对5S管理更是烂熟于心。

但是，我们就是在推行上放松了，没看到实际产生的效果。

这次，车间下大力气从标准化建设入手，按照“固化于制，内化于心”的工作要求，明确标准和流程。

一是固化于制，对已有规章制度、操作规范进行全面梳理，自上而下，自下而上地对所有规章制度、操作规范逐条进行审核、落实，通过“废、改、立”，形成了比较完善，规范的操作标准化。

二是内化于心，说到底标准化建设关健在于执行和落实。

我们通过集中培训学习，组织讲座等形式对关健岗位、关健环节的人员进行重点培训、督导，各班组长、党员带头执行，逐步形成按标准办事畅通无阻，不按标准办事寸步难行的良好氛围。

从生产安全风险卡控，到生产现场管理，再小到员工的更衣室，真正做到人人都要受约束，事事都要讲规范。

坚持上标准岗，干标准活，细化安全生产、保交付、保质量的标准体系。

2018年10月，车间就制定推行了定节拍、定工位的标准装配。

经过工艺技术部门根据现有装配人员数量进行测算SD16单台下线用时需要32分钟。

目视化车间现场管理的标准也在不断提升。

这就是我们想要看到的实效。

明确责任：制定标准：加强考核：持续改善：第三步、抓改善，以点带面促进精益生产管理的持续开展坚持持续改善，坚持不断提高，是发展的第一要务，不断的改善发展中出现的问题，通过创新创效、质量提案等活动的平台，以点带面的促进精益的持续发展。

这里举几个车间在精益提升中做的几个例子，发动机现场5S提升：发动机在安装完飞轮壳后，需要安装飞轮、惰轮等部件，里面充满了油污，对现场5S影响很大。

员工打扫5S耗费体力和时间，因此我们为发动机工位设计了接油盘，降低了残油污染。

提升现场5S。

二级轮吊装工具统一：统一常规机型二级轮吊装工具，消除安全隐患，降低工装管理与维护费用，提升效率38.9%。

获得公司QC发布一等奖吊具架改善：为减少员工在吊装过程中拿取零部件浪费的辅助时间，我们重新设计了科旋转的吊具架，就近摆放在现场，降低员工辅助时间的浪费。

仪表箱工序转移：SD16仪表箱以往都在线边将仪表箱和龙门架进行组装后才能进行吊装，既占用现场空间也占用行车，因此我们将该工序转移到小部装进行组装，解决了现场空间和行车的占用。

总二工序前移改善现场5S：总二物料较多，摆放混乱，员工各拿各的物料进行小部件组装，浪费的大量辅助时间。

我们在车间西侧，搭建了总二二次配料区，把总二能够线下组装的小部件进行组装，这样既改善了总二现场5S，也提升了工装效率。

而且由于工序前移，物料有专人管理组装，缓解的现场物料缺失情况。

质量管理提升：在质量管理方面，我们规范了点检制度，依据职责用不同颜色的笔进行点击标记设立了自检、互检、专检制度。

建立的奖惩考核制度，把质量提升绑定在每个人，每个班，每个负责人身上。

车间全年完成创新创效40余项，质量改善提案70余项，完成降本增效50余万元。

这是我们今年二七二战略为着这个目标，总装车间将一如既往地不断推行精益生产管理，并用精益生产管理为抓手，在新形势、新任务下，结合生产实际不断探索精益新方法、新载体，这里有四个方面，我打算随后分步在车间开展不断打破固守模式，坚定精益信念：精益生产的核心是消除浪费，用精细化的管理工具、方法完成各项生产任务。

而这一核心也是一个循序渐进、不断前行的过程。

作为车间负责人要将这一观点传导给每位员工，先在员工的心里树立信心，坚定信念，精益生产管理是为我们解决问题的，是为企业、为员工提升收益的先进管理工具。

那么我们导入精益，就是要把我们固有的理念、固有的习惯、固有的操作模式打破，把人长久的习惯打破可以说是一次艰难的变革，所以我们必须下定决心，用全新的视角进行持续变革，从思想深处，从管理方式上进行变革，真正理解精益管理的内涵和本质，建立精益的思维和习惯，以有效的方式激发全员的激情，进而改革我们的管理体系和流程，增强车间内功和体质，提高车间整体管理水平和整体效益。

我们必须清楚导入精益和我们公司每一个人的关系紧密相连，公司的发展与员工的成长永远都是有机结合的，要明确坚定执行精益生产管理也是我们培养新时期优秀员工的重要途径。

正视问题，搭建精益管理平台：“当局者迷”前人经过经验总结说出的话是有道理的。

呆久了形成了习惯，对很多看起来不合理的现象已经觉得不是问题了。

这时候就需要借助外力来发现问题、解决问题，通过系统的管理评价工具来诊断现状，并且正视问题，想方设法去解决。

精益生产管理是一个系统项目，不是做一两个项目就成功的。

作为生产车间来说就要把相关指标控制好，如质量要稳定、生产效率要提高、成本控制在合理范围内，生产过程中不能出安全问题。

想把这些指标控制好，作为车间负责人就需要把生产现场、质量控制、员工作业方式形成标准化，员工在以标准作业过程中发现的问题，通过持续改善的平台去解决。

下步，我们就要联合相关生产业务控制部门去建立相应的管理平台，从让员工机械的执行标准转变为，让员工在精益生产管理的管理平台里面自动、自发的工作，完善自我、提升自我，从而不断推行精益生产。

率先垂范，坚定决心立军令状：曾经在一本书中看到：“如果你不是正在忙着改造你的企业，你就正在退步”。

我认为在此可以转换为：“如果我不是正在忙着改造我的车间和我自己，那么我就正在退步”。

任何改革都会有阻力，特别是改变人的习惯阻力更大。

车间管理变革就是要打破日常的工作习惯，用创新的思维去管理车间各项工作。

从我本人来讲，我是痛下决心，坚定信心把导入精益管理工作做好，和全体员工一起坚定信心，坚持不懈，同心同德，步调一致的把这项利于公司和车间员工个人发展的事情做好。

量化精益业绩，物质、精神双向激励：人都是理性的高级动物，没有激励很少有人主动去做。

对于按要求完成了工作，有些还创造性的完成，做得好的员工收入就要高于其他人。