树立以市场为导向的观念 正确理解全面预算
结合企业战略兼顾短期目 标与长期发展
重视预算激励，建立考核 机制
围绕业务开展全面预算 选择合适的预算管理模
式 选择适合企业的预算方
法。弹性预算、滚动预 算、零基预算
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预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
预警目 标偏差
深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
生成管理信息的工具
预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基 础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息
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角色不同需求不同
业务经理
明确来年目标 发现偏差指导经营 争取资源的依据
业务衔接紧密 方法简便
财务人员
认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或 在做预算时偷工减料，使得数据失真；
预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得 业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；
预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不 准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。
实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任 与管理权利、生成管理信息的作用。
明确目标的工具
公司的发展阶段不同，每年的 管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程
落实责任与权利的工具
每一个预算项目都能落实到责 任中心，并对应着权力与考核 指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标
财务指标测算 深入的财务分析
高管层
分配资源 监控业绩过程 分解落实责任
适应反复调整测算 数据计算准确
管理信息一目了然 透视管理过程
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预算管理的核心价值
没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。
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催生预算的动因1
复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
1
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
3
第一部分
目录
为什么要做预算
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催生预算的动因2
一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到 各阶层、各单位和各成员；
二是将战略转化成可操作的业绩指标。
股东和市场
两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面， 一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境， 他决定了企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值 目标呢？预算体系是一种有效的形式
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问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
18
第三部分： 构建全面预算管理体系
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全面预算管理
全方位、全过程、全员 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿 承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至 拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；
由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立 地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；
第二部分： 为什么预算难做
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传统预算的常见问题
工作量
管理职能缺失
市场变化快
触及各 方利益
问题预算
业务部门
复杂
不配合
核算不 支撑
成本分解 标准成本
管理报
告信息
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预算实施的阻力
尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化 以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
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第一部分： 为什么要做预算
5
预算管理的定位
有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？ 预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标 和年度计划的细化。
我们给预算的定位
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
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实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
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全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
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集团全面预算的关键成功要素
观念
数据 与预算管理相配套的其他管理流程的健全
国内企业实施预算管理的三大阶段
强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。
成熟 阶段 1
初步搭建期
阶段 2 体系改进期
阶段 3 功能完善期
预 算 成 熟 度
功效 初步 简化
搭建
初期
国内 企业
持续 改进
配套管 理提升
稳定 运行
再升华
短
预算运行时长
长
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息