互联网企业的HR工作
互联网产业的发展历程
近几年互联网产业发展速度和巨大变化令人惊叹，即使从全球来看，互联网产业的历史也非常短。

1991年美国发明了万维网协议，到1993年第一个普及化的浏览器诞生，之后才逐渐形成了互联网服务的经济体系，美国诞生了YAHOO（雅虎）、MSN、GOOGLE（谷歌）等等互联网巨头公司。

在中国，互联网产业实际上是从1996年开始萌芽，到现在24年的时间。

在2000年互联网泡沫破灭之后，国内的互联网产业格局发生了天翻地覆的变化。

除了传统的新浪、搜狐、网易这三大门户以外，新的互联网公司包括腾讯、百度、阿里巴巴、盛大、巨人网络又创造了新的神话。

经过十几年的高速发展，国内互联网企业在商业模式和运营管理方面都发生了巨大变化，那么在人力资源管理理念和实务操作方面发生了什么样的变化，与传统行业相比又有什么独特之处呢？
互联网产业的行业特点
一、创新和变化是互联网企业永恒的主题
无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。

互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。

二、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势
经过二十几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。

例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。

互联网企业的整体人力资源战略
一、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。

与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。

现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。

二、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。

正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。

否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。

一个公司的企业文化说出来总
是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。

三、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。

在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。

企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。

以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。

四、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。

由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。

这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。

只要企业有好的人才管理机制，有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。

很多当初的“菜鸟”都会做上管理岗位。

所以，人才还是自己培养的好。

五、互联网企业需要树立人力资源管理理念。

互联网企业从业人员普遍都是80、90后，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。

企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。

互联网企业的具体人力资源策略
一、把好招聘关
互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。

网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作，有些互联网企业，人力资源部经理一年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10个人。

但在我看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。

招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。

在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。

如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。

我要强调，不论是什么企业都应该强调人的文化层面所展示的状态，如态度、个性、行为方式等，与能够在短期之内带来业绩的技能相比更加看重这些软性素质。

行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，都不能容忍。

价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。

二、加强人才培养
互联网企业从业人员普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。

在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。

在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。

为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。

培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。

此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。

让员工有一种归属感，工作气氛也很和谐。

为了培养一些关键人物，甚至不惜承担风险把他们放到一个重要的位置上，哪怕他们一时还难以胜任这个位置。

这样的方法使年轻人很快成长起来，互联网不是一个以资历论英雄的行业。

三、基于能力和岗位设计薪酬体系
互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。

一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。

在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。

基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。

而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。

要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。

在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。

相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。

四、采取灵活的福利和激励措施
互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。

针对这种情况，互
联网企业应该采取更为灵活的福利措施。

同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。

在盛大、阿里巴巴公司，现在都有股票期权激励计划。

五、强调“沟通式”绩效管理
互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。

绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。

此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。

员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。

互联网时代已经来临，互联网企业的人力资源管理也必须在发展中求变化，在变化中求发展，这也是我们人力资源管理从业者长期的使命。