第二节 差异化战略
当当网加入衬衫直销战 今年以来，随着PPG的爆发 式增长，服装业直销模式已经 渐成主流，PPG衬衫直销的市场 份额也已经直逼行业龙头雅戈 尔，连报喜鸟这样的知名服装 企业也搭建了宝鸟电子商务平 台试水衬衫直销领域。显然， 当当网之所以大举上线衬衫专 卖店，也正是看中了服装直销 的巨大市场空间。 中国木地板行业竞争趋于白热 化 中国是木地板的生产大国， 木地板也是竞争异常激烈的一 个行业。从“概念炒作”到 “EO（环保标准）商标混战”， 从“欧典事件”到“明星代言 风的兴起”。一直以来，“明 星+央视”是地板行业惯用的营 销手段。根据中国木板流通协 会的估计，市场竞争将使50%的 强化地板企业被淘汰出局，出 现企业品牌取胜的局面。
增加 哪些元素的含量应该 被增加到产业标准之下
第二节 差异化战略
看对手所看不到 想对手所想不到 学对手所学不到 做对手所做不到 人无我有 人有我特 人特我优 人优我新 人新我绝
第二节 差异化战略
六、差异持久性 1、企业独特性来源具有壁垒 2、企业在经营歧异性方面具有成本优势 3、歧异性具有多重来源 4、企业在形成经营歧异性过程中，创造了 转换成本。
第二节 差异化战略
五、实现措施
（一）增加独特性来源 1、在价值链中增加差异性来源 2、使产品的实际使用与使用意向一致 3、将产品与信息紧密联系在一起 （二）变差异成本为优势 1、发掘差异性所有廉价的来源 2、控制成本驱动因素 3、在不影响买方价值的活动中减少成本
企业竞争战略
两个说明
一、竞争战略（1997：33）：采取进攻或防守性 行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地 对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收 益。
二、竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一 是产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业 吸引力；其二是决定产业内相对竞争地位的因素。
第二节 差异化战略
三、独特性驱动因素
1、政策选择（提供的产品、服务、采用的技术） 2、价值链内部的联系 3、价值链之间的联系 4、供应商联系 5、销售渠道联系 6、时间性：先行者 7、位置 8、与合作者的相互关系 9、学习和模仿过分 10、一体化 11、规模 12、管理制度因素
竞 广泛市场 争 1、成本领先 2、标新立异
范
围 细分市场 3A、成本集中 3B、差异集中
第四节 三种战略之间的关系
一、差异化战略是核心
二、夹在中间：企业不愿就如何竞争做出抉择的 后果。 三、选择基本战略的基点：所选择的战略能够最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复 使用。
第五节 竞争战略的最新进展
顾客 他们的动机 是什么？
第二节 差异化战略
四、相关要求：通常需要的基本技能和资源 1、强大的生产与营销能力 2、产品加工 3、对创造性的鉴别能力 4、很强的基础研究能力 5、在质量或技术上领先的公司声誉 6、在产业中有悠久的传统或具有比其它业务中 得到的独特技能组合 7、得到销售渠道的高度合作
第一节 成本领先战略
讨论题： 价格战是国内企业司空见惯的竞争手段， 为什么有这么多的国内企业热衷于价格战 （降价是对消费者最大的善意）？低价格 是否就代表了低成本？风起云涌的价格战 的背后是不是“战略缺失”或“战略迷 失”？
第二节 差异化战略
一、概念：企业向顾客提供 的产品和服务在行业范围内 独具特色，这种特色可以给 产品带来额外的利润。 二、基础：在把握自身的资 源和能力的基础上，了解顾 客的需要和选择偏好。
第一节 成本领先战略
1993年短程客运飞机每座一公里的成本（美分）
西南航空公司 联合航空公司
工资和福利 燃油 飞机所有权 飞机维修保养 售票佣金 广告宣传 食品饮料 其他 总计
2.4 1.1 0.7 0.6 0.5 0.2 0.1 1.7 7.2
3.5 1.1 0.8 0.3 1.0 0.2 0.5 3.1 10.5
第一节 成本领先战略
规模经济 成本优势的驱动者 不可分性；专业化和劳动分工
学习经济
工艺技术 产品设计
提高灵活性；改善组织
机械化和自动化；有效利用材料 有利于自动化生产和材料充分 利用的设计 区位优势；讨价还价能力；供货商 的合作 固定成本和可变成本的比率； 安装新设备和关闭设备的成本
投入成本
生产能力Leabharlann 第二节 差异化战略产品
它能够满足 什么需求？ 他们选择 的标准是 什么？
主要属性是什么？ 顾客对产品属性 的偏好模式是 什么？ 产品属性要求的 价格增加额是 多少？ 顾客行为的相关 人口统计学、 社会学和心理 学因素是什么？
制定差异化战略
根据产品属性选择 市场定位 选择目标顾客群
保证顾客/产品的 兼容性 评价差异化的 成本和收益
第一节 成本领先战略
五、优势
1、强化资源基础，在战略选择上有更多的 主动权。 2、有效地防御来自竞争对手的抗争。 3、对抗强有力的买方。 4、构筑潜在进入者需要克服的进入壁垒。 5、有效应付来自替代品的竞争。
第一节 成本领先战略
六、风险
1、技术上的变化将过去的投资和学到的经验一笔勾销。 2、潜在进入者通过模仿进行低成本的学习。 3、由于把注意力过多地放在成本上，所以难以看到所需 产品的技术或市场营销的变化，忽视采购、间接或小的 活动。 案例：20世纪20年代的福特汽车公司和通用汽车公司； Sharp公司和Sony、 Toshiba公司的竞争 4、成本的膨胀难以保持足够的价格差。 5、无法利用生产过程中的联系。 6、损害经营差异性。
第二节 差异化战略
思考题：
以本行业中的主要竞争对手 （如中石化和中石油、中海 油、中航油；雅戈尔和杉杉； 奥康和红蜻蜓）相比较，探 究本企业是否存在差异化优 势？如果有，差异化优势的 来源是什么？差异性优势具 备持久性吗？
第三节 集中化战略
一、概念：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个 细分区段或某一个地区市场。 二、前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争 对手。 三、风险： 1、一旦竞争对手与目标集聚公司间的成本差距加大，则 优势抵消； 2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务 的差距缩小； 3、竞争对手在战略目标市场中再进一步细分市场；
作业
任选一题，写一篇论文，字数不少于1500字。
1、比较分析中国家电产业和纺织产业的成 本领先战略。 2、以杭州天畅网游和绿盛食品的“R&V” 模式为例，分析网络经济背景下的企业竞 争战略如何创新。
1、波特意义的创新:差异化优势和低成本 优势的组合(模块化战略)； 2、蓝海战略； 3、知识经济、网络经济背景下的挑战：从 “分蛋糕”到“做蛋糕”； 4、加强对主要竞争对手的研究
企 辅 助 活 动 人
业 力
基 资
础 源
结 管
构 理
利
技
术
研
采
究
购
开
发
润
利 润
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
第二节 差异化战略
（三）改变规则以创造独特性 1、揭示未被认识的购买标准 2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应 （四）以全新方式重构独特价值链
蓝海战略
减少 哪些元素的含量应该 被减少到产业标准之下
剔除 哪些被产业认定为理所 当然的元素需要被剔除
新价值 曲线
创造 哪些产业从未有过的元素 需要创造
第一节 成本领先战略
一、概念：是企业努 力发现和挖掘所有的 资源优势，特别强调 生产规模和出售一种 标准化的产品，在行 业内保持整体成本领 先地位，从而以行业 最低价格为其产品定 价的竞争战略。
第一节 成本领先战略
二、成本驱动因素（内在的学习性因素）
1、规模经济或规模不经济（格兰仕微波炉） 2、学习与溢出 3、生产能力利用模式(投入成本) 4、联系：价值链内部联系和纵向联系（企业活动与供应商和销售渠 道的价值链之间的相互依存关系）（沃尔玛） 5、相互关系：企业内部与其他业务单元的种种相互关系 6、整合：前向整合和后向整合 7、时机选择：先行者、追随者 8、独立于其他驱动因素的自主政策：产品；服务；管理 9、地理位置 10、制度因素
第一节 成本领先战略
三、实现措施 1、规模经济：规模生产和规模分销 2、充分利用产生能力：开工率 3、产品的再设计 4、降低输入成本：就近的地域；低成本供 应来源；讨价还价能力；稳定与供应商关 系 5、采用先进的工艺技术
第一节 成本领先战略
四、相关要求
1、通常需要的基本技能和资源 （1）持续的资本投资和良好的融资能力 （2）工艺加工技能 （3）严格监督工人 （4）设计的产品易于制造 （5）低成本的分销系统 2、基本组织要求：结构分明的组织和责任；以满足严格 的定量目标为基础的激励；严格的成本控制；经常、详 细的控制报告。（大庆油田公司的“成本重担人人挑， 人人肩上有指标”的责任考核机制）
第三节 集中化战略
四、集中化战略的可行性
取决于细分市场的规模和它是否能够承担 特制价值链的成本。
五、集中化战略持久性的决定因素
1、针对目标广泛的竞争对手的持久性 2、针对模仿者的持久性 3、针对细分市场被替代的持久性
第四节 三种战略之间的关系
竞争优势 相对低成本 标新立异
基本活动
竞争对手价值链
供应商价值链
客户价值链
本企业价值链
对主要竞争对手的分析
1、发现最重要的竞争对手； 2、选择关键的成功因素； 3、与每一个最重要竞争对手的竞争概况； 4、发现企业的优势和劣势；