《目标》—简单而有效的常识管理
决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。

但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。

这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。

书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。

因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。

而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。

他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。

如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。

不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。

而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。

瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。

即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。

因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。

罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到
了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。

进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。

在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。

在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。

首先绝对不能浪费瓶颈的时间，工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的产量就等于工厂每小时的产量，因此浪费瓶颈的时间就是在浪费工厂的产能。

为了不让瓶颈浪费时间可以采取不让瓶颈在午餐时间停工，不让瓶颈处理不良零件（把检测关放到瓶颈前），不让零件处理目前不需要的零件。

其次就是减轻瓶颈的负担，把部分工作交移给非瓶颈的生产资源。

不仅如此书中还向我们传达了这样一种信息：1.非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高效率，而且还会是库存和运营费用增加。

2.追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。

生产能力的平衡其实是做不到的，因为波动是绝对的，因此必须考虑到市场波动，并在这种前提下追求物流平衡——即使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。

3.充分利用资源不意味着就能获得最大产出。

另外在书中一直暗示这一点，那就是整体性、团队性。

在对企业做出决策时要有整体观念，而在工作中更要讲求整体性团队性。

，一
个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。

小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。

正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用这些方法取得起死回生的奇迹。

因此，团队的配合也在企业中有着举足轻重的地位，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。

如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一离成功不远了。

作者在前言中说的话使我的感触很深，科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作，以及为何如此运作的理解。

无论在什么时候，我们的科学知识代表的都只不过是我们日前所知。

我不相信世界上有绝对的真理，我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。

每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。

然而，我们不是单单为了了解这个世界而了解这个世界。

我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活。

读过这本书后，使我对管理有了一个新的认识。

不只是在管理方面，无论做什么事，在一开始都要明确目标，以这个目标为中心围绕着它进行，这样才不会发生偏离。

其次就是不要把简单问题复杂化，要尝试把复杂问题简单化，这样才能有效地解决问题。

《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生也是如此。