90P 75P MD MD
25P 10P
100,000
50,000
0 41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
19 59
60
61
Pos ition Clas s
20
公司人力资源政策应充分关注人工成本 的“相对成本效力”
误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 人力资源所能创造的价值
期权 奖励
人员 比例
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正确 的价值观
60-70%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
人员招聘 人员配置
组织架构 岗位设计
人员发展
业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供内在薪酬
18
RM B
450,000
GUANGZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
CHINA
400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
17
制定薪酬政策的基本原则
对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力
对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬 政策和支付标准
对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性 的人，适用不同的薪酬标准
财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流
政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求
格者
格者
格者
格者
格者
格者
格者
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名 13
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管
所有员工
资料来源：德路科咨询
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
内在报酬
固定工资 绩效工资
短期奖金 长期奖励
法定福利 额外福利
充分授权 职业发展 民主管理
组织架构和岗位设计
员工激励系统
资料来源：德路科咨询
使员工适得其所并得到明确的工作指引
德路科员工激励系统实施框架
企业文化系统
5
6
阶梯形激励策略
绩效薪酬
价值观与信念认同
个人发展
（能力、职业）
个人发展
（技能、职业）
公司 持续 发展
薪酬与员工切身利益 息息相关、与员工业 绩改善息息相关，并 最终与公司整体业绩 的持续实现息息相关
4
资料来源：DELUKER CONSULTING
怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题
目标导向 有效过程管理 业绩结果衡量
整体 绩效管理系统
全面 薪酬管理系统
工资 奖金 福利
相对成本效力 = ------------------------------------人力资源的成本
21
制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本 构成
薪资结构模型
绩效薪酬
绩效薪酬
7
现代组织全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
外在薪酬(Extrinsic )
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
现任
CEO
姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称 级别 职称
1-2年后合 格者
现任
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
后备 人选
已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格
候选
候选
候选
候选
候选
候选
候选
姓名
姓名
姓名
姓名
பைடு நூலகம்
姓名
姓名
姓名
1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架
全面薪酬策略
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬
的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却
可遇而不可求 ••• •••
2
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划
工作设 计与人 员配置
工作开 展与员 工激励
员工业 绩与技 能持续 改善
公司业 绩和价 值成功 实现
公司发展战略
公司人力资源策略
薪酬策略 薪酬调查
组织架构设计
工作分析与岗位设计
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效管理策略 绩效评估
工资架构
资料来源：德路科咨询
全面薪酬体系 薪资管理
薪资调整预算
16
制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素
● 就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法
准则五：不要凡事都予以奖赏
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪