企业信息管理系统实施方案建议书第1章项目实施方案 (2)1.1项目建设总体策略...................................................................................2..1.2实施管理体系....................................................................................... 6..1.3实施规划......................................................................................... 1.0.1.4项目协作与沟通机制.1.11.5项目实施主计划与人天概算 (13)第1章项目实施方案1.1项目建设总体策略ECM项目实施的成功与三个方面紧密相关：系统的成功应用=有准备的企业+优秀的实施团队+专业的项目管理。

在实施阶段用友集团将和“紧密合作，优势互补，共同推动和保证项目成功”，经双方协商后共同组成项目实施团队，分别承担一定的实施任务，发挥相关业务部门特别是实施小组的关键性作用，共同管理项目的实施过程，共同推动项目实施工作，共同完成项目的实施。

在整个项目实施过程中，充分考虑与的实施合作，以项目目标为方向，用友集团提供优秀的软件系统、优秀的实施团队和成熟的项目管理经验，将充分发挥技术服务能力，双方共同制定项目实施计划，共同推动整个项目的进程。

基于以上总体思路，用友结合的应用和用友项目管理方法论、实施方法论提出本项目设计管理1.1.1项目实施原则ECM项目遵循以下实施原则：基于标准化的流程与规范对于的管理信息系统实施工作，用友建议遵循标准化、规范化的实施原则，在双方项目实施团队的合作下，用友提供行业及领域专家团队，通过咨询实施过程，形成数据标准化方案，并在此基础上，进行基础数据规范、标准应用模式、业务流程规范的梳理与设计工作，这是标准化管理推进与实施落地的基础，也是管理策略在系统中的固化与优化。

基于知识转移的能力建设在项目实施期间，项目实施团队及各级企业管理者、关键用户在方案及建设过程的投入与专业性，是项目成功的必要保障。

项目期间，建议采用核心实施组+关键用户双层实施组织体系，用友团队将对实施项目组、机关关键用户群体进行系统培训，转移产品及方案知识，并对项目管理方法及能力进行转移，通过知识及技能转移，对内部项目体系完成能力提升过程，形成项目全公司范围内推广实施能力及知识的有效资源保障。

基于用友方法论的项目管理项目遵循用友项目管理方法论与实施方法论。

方法论提供对项目管控工作的指导原则、流程和方法，规范项目过程、保障项目质量及目标实现，并有效规避风险。

在项目实施过程中，将基于用友项目管理方法论，建立项目实施合理目标及相应资源管理体系，规范项目管理流程及方法，确定项目质量目标及控制体系，有效管理项目实施过程及风险。

基于本次项目解决方案的推广复制基于本次项目解决方案的成果进行归纳、总结、形成标准化体系，并承接数据标准化内容，进行适合管控特点的方案推广应用。

推广过程遵循“标准、高质、快速”的原则，依据本次项目管理目标的标准化咨询成果，以标准化解决方案为基础，采取标准解决方案差异分析、快速复制方式进行实施与推广，建立内部有效的能力转移体系与内部运维体系，实现高效、高质交付。

1.1.2项目实施模式对这样的大型公司进行信息化建设，我们建议：基于“高质，快速，标准”的系统建设思路，本着稳妥可靠、稳步推进的原则，充分考虑实施风险，采取“统一规划、统一管理、统一标准、统一平台”的模式。

在信息化建设全过程中，先试点后推广的实施策略。

以试点实施作为建设和检验标准实施方案的过程。

在试点实施获得成功并且可以清晰的定义标准推广实施方案之后，按照项目组织的方法论，组织和推进实施工作，以最低的成本和最快的速度，做到标准方案的快速部署，以科学的组织及双方的配合，完成多事务并发的实施速度与效率。

1.1.3项目实施方法用友实施方法论（UFIDA Implementation Methodlogy ）是为满足企业“管理+IT ”的信息化建设系统工程要求，做到专业化、行业化、高价值化的实施服务，基于用友的行业成功客户实践形成的面向客户快速高效的实施方法体系。

ECM项目采用用友实施方法论指导项目实施。

用友软件实施方法论核心思想与主要构件:图9-1项目管理图高质、快速实现项目目标依靠三个主要的因素：实施角色（即实施顾问团队）、实施组织（即项目实施如何组织）、实施工具。

专业咨询实施顾问依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划目标开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。

针对有集团管控流程落地和制度表单优化设计需求的项目，用友提供“咨询式实施”的增值服务。

一方面通过梳理、优化集团企业需要落地的管控制度和流程，另一方面基于协同平台提供定制化的表单流程设计。

1.1.4项目管理方法用友项目管理方法论-UFPMM( Ufida Project Management Methodology )以PMI项目管理框架为理论基础，结合用友集团的战略规划、业务特色和企业文化，融合众多项目实践经验，整合的一套相对独立、系统、实用的项目管理方法体系。

它为管理单个项目和项目集管理提供科学、完整的思路、方法和工具的标准和指导。

图9-2项目管理方法论图项目管理方法论通过有机整合项目管理各知识领域的方法和技能，为项目经理提供坚实的理论和工具基础。

项目管理方法论通过提供对项目管控工作的指导原则、流程和方法，规范项目工作、保障项目质量，为加强和提升项目经理的专业化管理能力提供了清晰的路径和指引。

项目管理方法论通过整合众多项目管理实践经验，有效帮助项目管理者通过项目管理思路、方法和技能，指导实际应用。

ECM项目采用用友项目管理方法论指导项目管理活动。

1.1.5项目实施路线建议针对ECM项目总体实施路线，用友建议采取如下策略：ECM项目项目，建议遵循总体规划分布实施策略，针对重点建设领域和重点建设单位，急用先行，在业务规范化基础上，完成本次项目工程建设，并针对本次项目工程建设进行总结，优化标准化和规范化体系，后续分步展开推广工作。

1.1.6项目成功的保障因素项目需要双方高层，尤其是高层的重视与参与，依据项目目标与计划，充分配置项目所需培训与师识碁移坝目冃标施方法的双方各类资源；高层重视与资源保障，是本项目成功的必要前提；建议指派一名高级主管作为本项目总监，代表管理层，指导并监督项目的执行，项目经理直接向其汇报工作，寻求决策、监督和协调的支持；用友将指派一名高级主管作为本项目总监，代表用友指导并监督项目的执行，用友项目经理直接向其汇报工作，寻求决策、监督和协调的支持；建议与用友双方项目总监之间建立定期与不定期项目沟通机制，寻求协调与共同决策； 建议依据项目目标、涉及组织、业务需要，委派公司、股份及各公司关键用户、相关业务人员以及技术人员加入到项目实施工作全过程，并明确项目期间项目组织职责与绩效。

双方应尽量 保证投入项目人员的稳定性和士气。

在本项目中，涉及到多个公司多个业务部门， 需要确保各个业务部门及时有效的充分配合。

用友充分并合理估计项目资源需求，配备项目所需的项目经理及项目团队，并制定符合PMO管理要求的项目管理规范并执行。

1.1.7项目风险与防范对策信息化项目建设实施的的过程实际上是一个变革和调整的过程，在这个过程中，必然会存在大 量的风险因素。

这个过程各种影响项目的成功的风险，如图所示：可以看出，项目风险主要来自于目标与策略不够清晰准确、成员的认可与参与度；同时，信息 化过程中，现有体制的制约以及IT 技术限制，也会影响项目成功。

基于ECM 项目目标及业务需要，为了确保项目的成功：暫吐.平「扌纯幺少昔的一致讥可寿*2呗网护冠当G 虧毎短盘rr 苗七RI 希I图9-3项目风险分析图科学决策，关注目标的清晰与细化，并对目标进行重要性、优先级分级，并有效评估目标实现的成本与风险；依据合理的目标，制定确实有效的管理策略、组织目标、执行计划、绩效计划；获取公司高层领导支持与参与，这是非常关键的一点；建议项目由领导挂帅，全员参与；通过行政及业务组织，面向管理层进行培训和交流，通过不断的宣传，获取一致的认同；突破体制约束，组织含公司内不同公司、不同业务部门骨干的跨组织项目小组；IT人员一开始就参与项目的实施，规划为满足项目所需的IT资源，同时又不把项目仅仅作为信息系统实施；提前建立IT系统技术支持与运维体系与组织。

领导高层要亲自参与信息化的建设，做到“一把手”工程，公司高层对信息化建设进行指导、监督和掌控。

只有高层领导的参与，才能避免许多不必要的问题产生，保证下属企业和人员积极配合。

同时，在项目期间，需要建立起响应的配套的机制，包括管理理念的转变、关键用户与最终用户参与、加强基础管理、完善内部的机制，以及对业务流程进行梳理，理顺上下级、横向企业之间的业务关系及流程，让整个业务能够在公司层面顺畅运作。

对于项目目标，做到科学决策，尽量清晰与细化，并理顺目标逻辑关系及重要性紧迫性分级，合理规划目标实现步骤及相应的资源投入。

项目推进过程中，注重双方的项目管理能力、信息的有效沟通以及技术实力方面的保障。

同时,所确定的软件、硬件和网络等方面的整体运行环境须和IT规划配套，以能保证技术平台能够有效支持IT规划的建设。

1.2实施管理体系1.2.1计划管理根据ECM系统建设要求，制定提供了一套确实可行的实施主计划和实施流程，严格按计划执行。

1.2.2全过程管理实施全过程管理包括：组织结构、管理方式、过程质量控制方式、结果展现确认方式等。

还包括项目过程管理、项目日常管理、项目文档管理以及项目质量管理。

项目过程管理整个项目实施过程的全程实现目标+结果管理方式，每做完一个阶段都需要出相应的结果报告需要双方共同认签字。

项目日常管理项目实施小组严格按照项目管理要求进行日常管理，需要明确各项主要管理内容。

项目文档管理项目实施小组的实施结果严格规定必须有实施的文档交付，并且在实施主计划中体现每阶段、每小段都有交付物要求双方项目经理签字确认。

1.2.3组织间的协调实施方项目经理负责制定整体项目计划及明确各方的责任。

各方的项目经理负责明确各自内部的人员分工。

任何重大的事宜及项目任务的变更需经各方项目经理的协商并达成一致意见方可实施。

1.2.4项目成员角色和职责企业项目组：领导小组：由决策人员和相关业务高级管理人员组成的项目领导小组，领导小组组长由公司领导担任。