供应链管理的实现
Байду номын сангаас
阶段1：基础建设
阶段2：职能集成
采购
物料控制
生产 制造管理 制造管理
销售 分销 分销
分销
物料管理 物料管理
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段5：供应链动态联盟
供应商
内部供应链 供应链联盟
分销
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
1980 传统的供应链
总装需求 分销商户需求 零售商需求 用户需求 推动 推动 推动 拉动
R2- 退还 MRO 产品
使能
R3- 退还 过量 产品
客户
S1 库存 产品采购
D1 交付 库存 产品
Level 2工具有30流程分类
退货采购
R1- 退还缺陷产品
R2- 退还 MRO 产品 R3- 退还 过量 产品
退货交付 退货 交 R1- 退还 缺陷 产品 付
R2- 退还 MRO 产品 R3- 退还 过量 产品
计划
计划 计划
交付
退货
采购 退货
制造
交付 退货
采购 退货
制造
交付
退货
采购 退货
制造
交付 退货
采购 退货
供应商的 供应商
供应商
内部或外部
你的公司
客户
内部或外部
客户的 客户
SCOR提供一种供应链伙伴之间的沟通语言
流程分解模型是用来表示流程元素的一个详细配置
LEVEL 包含：
流程
提供一个水平（交叉）和 垂直（分层）的视图
水平 3 例子 — S1 库存产品采购
• • • • (M)(D)产品出来信号 (ES.4)产品库存位置 （EM)WIP库存位置 （ED)成品库存位置
输出目的地
输入
•
(ES.9)支付条款
流程元素
S1.1 S1.2
S1.4 转换产品
S1.5 批准供应商 支付
S1.3
输出
库存可获得性(P2.2,ES.4,M1.2,M2.2,M3.3,D1.8)
应用模 销售额（$ 块 M）
ERP CRM SCM KM Total 72.39 10.77 35.50 2.23 120.89
%
64.92 9.66 31.84 2 108.41
Source : IDC 2004



传统ERP受到挑战和它的前途 SCM/APS与ERP的集成 （心脏移植） ERP定义的变化 SCM是我们的必然选择！
3
流程元素LEVEL (分解流程)
P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate 产品 Requirements P3.3 Balance 产品 采购 with 产品 Requirements P3.4 Establish Detailed 产品 Plans
P3.2 Identify, 评估, and Aggregate 产品 采购
供应商
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
建立和管理规章 评估绩效 管理数据 管理库存 管理固定资本 管理运输 管理供应链配置 管理正常的投诉
9.
流程细分元素
整合SC/财务
供应商协议
客户
使能
计划
采购
制造
交付
退货
S1 库存产品采购
流程流 输入和输出 输入的采购
水平 3 例子 — S1 库存产品采购
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
几个星期
一天
四天

战略层(Strategic Level)
◦解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。 包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流 方向等。
供应链管理的定义
静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供 应商、客户、合作伙伴等）
重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争
比较：SRM vs.SCM 和 ERM vs. SCM
供应商的供应商 间接客户
供应商
企业 供 应 源
客户
需 求 源
SCM
SRM
ERM
CRM
供应链管理的定义
输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取
这是SCOR水平3流程元素逻辑流的一个例子
流程：安排产品交付日期 流程定义
流程号码：S1.1
按照现有合同或采购单，安排日期和管理产品的每个交付执行。产品要求的发布是 基于详细的采购计划或其他产品出货类型。
动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、 信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制） 重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学 比较：物流 vs. SCM
分销体系 供应商
客 户
生产车间
零售商


供应链管理的范围 –企业内部供应链管理 –企业外部供应链管理 –多环节链式结构供应链管理 –网状结构供应链管理 供应链管理的层次 –战略层 –运作层 –支持层


更完整的供应链范围包括多个环节，从“供应商 的供应商”直到“顾客的顾客”。其中任何一个 环节都有可能成为瓶颈环节，从而影响到整个链 的运作。 在多环节链式供应链中，大企业起着核心企业作 用，例如丰田、美国三大汽车公司、惠普、DEC 等公司在其全球供应链中所起的作用。



供应链中成员更专注于其核心能力，它们参与不 同供应链，从而形成供应网络； 供应网络的快速重组能力，以生产商为主导的格 局逐渐被以销售商为核心的动态网络所代替； 供应链管理面临新的课题，如伙伴关系的重新定 义，更复杂的利益分享机制和信息共享方式等， 有待于今后的进一步研究。
Level3 定义了公司在选择的市场上成功竞争 的能力，包括: • 流程元素定义 • 流程元素信息输入和输出 • 流程绩效尺度 • 最佳实践, 能应用的地方 • 支持 最佳实践的系统能力 • 系统/工具 在Level 3，公司 “微调” 运作策略。
退货
退货
2
配置LEVEL
供应链 运作 参考 模型 (流程分类)
不在 范围
4
实施LEVEL (分解流程元素)
在Level 4， 定义了取得竞争优势和适 应变化的业务条件，公司实施的详细 的供应链管理实践 。
SCOR 是基于五个核心管理流程
计划
一系列流程：
• 平衡集合的需 求，提供发展 最佳满足采购 、生产、和交 付要求的行动 过程；
采购
一系列流程：
• 采购商品和服 务以满足计划 的和实际的需 要；
• • • • • （ES.2)采购执行数据 (P2.4)采购计划 （ES.6)物流选择 （M1.1,M2.1,M3.2)生产进度 （M1.2,M2.2,M3.3,M1.3)补充信号 • （供应商）采 购产品
输出目的地
输入
S1.1
S1.2 接收产品
S1.3 核对产品
流程元素
安排产品交 付日期
S1.4,S1.5
几个月
几个月
几个星期
几个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
1990 精细供应链
看板 看板 看板 用户需求 拉动 拉动 拉动 拉动 几个月 几个月 5-7个星期 3-5个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
1995 集成化的敏捷供应链
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
可靠性
3 3 3
响应性
灵活性
成本
资产
3
供应链响应时间
产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 增值生产率 担保成本或退货处理成本 现金-到-现金循环时间 供应库存天数 资金周转次数
3
3 3 3 3 3 3 3 3
Level 2包括30个子流程
计划
P2 采购计划 P1供应链计划 P3 制造计划 P4 交付计划 P5 退货计划
SCM/APO 产品介绍

麻省理工学院（1960） 角色：啤酒制造商、批发商、零售商 销售、库存、进货，订货 规则：每周卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱
Source: The Fifth Discipline
用户
供应商
4
4
4
4
零售商
批发商
制造商

八大彩管联合停产事件 宝洁SARS 的机会（杀菌类清洁用品 ） 近来的电荒
输出
• 采购信号（供应商） • 按订单采购产品（P2.2,ES.9) • 订单材料
•接收核对 （ES.1,ES.2,ES.6,ES.8)
•接收核对（ES.1,ES.2)
• 安排日期接收（M1.1,M2.1,M3.2,D1.8)
输入，输出，和流程元素的基本逻辑流获取
S1 库存产品采购
流程流 输入和输出 输入的采购
1 2
流程元素
设计成可（重）配置的
流程元素
任务
3
Communicate Results to 客户
任务 活动
用于描绘多种类似流程的 不同配置
4
集合一系列分层流程模型
活动
LEVEL
#
1
描述
定级LEVEL (流程类型)
采购
图解
计划 制造 交付
注释 LEVEL 1 定义供应链运作参考模型的 范围和内容，这里设置绩效考核和KPI 值。 公司的供应链能在Level 2 的30个核心 “流程分类” 中从―配置-到- 订单” 。通过选择供应链配置，公司实施运 作策略。