• 交叉文化情景下的5个关键维度（Hofstede） • （1）个体与群体取向：强调自身及家庭成员，是否关心
群体利益的程度 • （2）权力距离接受度：对权力分布和地位差异的接受还
是拒绝的程度 • （3）不确定性回避度：对模糊情景与意外事件容忍还是
回避的程度 • （4）男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还是互
器物层
组
织
文
化
制度层
的
结
构
精神层
企业文化的作用
• 1、企业层面 • 导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用 • 2、员工层面 • 满足心理需要 /强化团队精神 /提升综合素质 • 3、社会层面 • 社会文化的载体和组成部分 /丰富社会文化的内涵 /提高全
民综合素质
行业文化研究
• 根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪 的研究，企业文化与行 业有一定的关系，具有不同的特点
企业文化的形成与发展
• 真正的、优秀的企业文化，都是在长期发展历史中逐渐积 淀形成
• 罗马不是一天建成的。 • 企业文化的发展，与人类文化的发展相似。可以划分为3
个时期： • 蒙昧时代：文化缺失，企业为生存而战 • 野蛮时代：文化萌芽，但零散缺乏体系 • 文明时代：文化形成，并逐步发展完善
对企业文化热潮的反思
• 硬汉型文化 • 尽力型文化 • 赌注型文化 • 程序型文化
“硬汉”型文化
承担的风险：高 / 决策后得到的反馈：快 常有这种文化的组织：建筑业、广播电视、管理咨询 在这种文化中成功者的行为： 态度固执、个人主义，能接受非此即彼的决策 成功者在这种文化中的长处： 能在短期内完成大量的工作 成功者在这种文化中的弱点： 短期倾向，忽视公司的长远利益 成功者在这种文化中的习惯： 穿着时兴，喜欢一对一的运动项目（如网球）
社会助长作用
• 心理学家扎琼克(R.B.Zajonc，1965)提出，他人在场，增 加了个体的内驱力（肌体内部的紧张状态），内驱力唤起 了个体比较高的兴奋状态，激发了人们发竞争和被评价意 识，个体的行为变成了由高度自我意识支配过程中的自我 表现，出现社会助长作用。
不同年代的人的行为差异
• 50后：最大的快乐——省钱 • 60后：最大的快乐——存钱 • 70后：最大的快乐——挣钱 • 80后：最大的快乐——花钱 • 90后：最大的快乐——借钱 • 00后：最大的快乐——？？？
企业文化
• 80年代以来，企业文化逐步成为企业关注的重要领域，文 化管理已经成为一种基本的管理手段。
• 企业文化成为时尚和潮流的今天，企业进行企业文化建设、 文化管理的冲动前所有为地强烈，形成了跟风效应。
• 有文化要上；没有文化，冒充文化也要上！
我国企业文化建设存在的问题
• 1、形式大于内容（流于口号与形式） • 2、缺少核心价值观（肤浅、直白） • 3、缺少独特性（千企一面、众口一词） • 4、缺少体系性（零散的口号、格言，总裁语录） • 5、缺少继承性（城头变幻大王旗） • 6、缺少稳定性（大王变幻城头旗） • 7、缺少认知度（员工对企业文化了解少） • 8、缺少认同度（员工对企业文化不认同） • 9、缺少影响力（企业文化对员工作用不大） • 10、缺少终身影响力（企业文化难以影响员工的深层心理） • 11、缺少传播辐射（企业外部社会很难了解） • 12、缺少与社会主文化对接的意识 • 13、缺少对社会文化发展趋势的动态适应
时才知道结果）
“程序”型文化
承担的风险：低 / 决策后得到的反馈：慢 常有这种文化的组织：银行、保险公司、政府机关 在这种文化中成功者的行为： 很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节 成功者在这种文化中的长处： 工作场所安排很有秩序 成功者在这种文化中的弱点： 不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦 成功者在这种文化中的习惯： 根据地位高低穿着，喜欢过程性运动项目（如游泳、跑步）
• 团队和群体有着根本性的区别，群体可以发展为团队。
群体 团队
团队
团体？ 群体？
群体
团队的构成要素（5P）
• 1、目标(Purpose) • 2、人(People) • 3个(包含3个)以上的人就可以构成团队 • 3、团队的定位(Place) • 团队的定位 /个体的定位 • 4、权限(Power) • 5、计划(Plan)
• 案例：2007.12.21 孕妇李丽云在北京朝阳医院因家属不肯签 字死亡
• 没有制度是万万不能的 • 仅有制度是远远不够的
刚性管理与柔性管理—— 法治与德治
• 法律是调节人际关系的硬性规范 • 法律本身的局限性（法律制定的滞后性、法律调节范围的有
限性、法律执行中的僵化与变形） • 社会的两套调节系统 • 道德是扩大的法律，法律是最低限度的道德 • 道德：内部约束力（柔性调节系统） • 法律：外部强制力（刚性调节系统）
文化
• 文化(culture)是人类活动所创造的物质财富和精神财富的 综合，文化是人类的活动及其产物、遗物、遗迹等的总称。
• 文化的基本形态 • 1、物质文化 • 2、制度文化 • 3、心理文化 • 4、行为文化
文化与人
• 1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文 化的主体
• 2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体和传承 者
企业文化与团队建设
企业文化
• 企业文化与文化管理 • 文化与亚文化 • 企业文化的结构 • 企业文化建设
引子：美国制度在日本失效
• 美国：计件工资制（泰勒制） • 日本：平均工资 • 美国：为能力付酬、为成果付酬 • 日本：为努力付酬、为态度付酬
制度管理的局限性
• 现代管理以制度为基础 • “没有好的制度，好人也会做坏事；有了好的制度，坏人
也只能做好事”。 • 现代企业管理是以制度为基础的管理，从人治到法治是管
理发展过程中的一个重要转变，也是一次飞跃——从人对 人、因人而异的管理到对事不对人、规范统一的管理 • 制度是否能解决一切问题？
对制度管理的局限性的认识
• 制度管理并不是万能的，制度管理有其发挥重大作用甚至是 决定性作用的场合，也有其鞭长莫及的情景。
• 3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有 人
• 4、文化与人类历史同步发展，是在人类发展过程中长期 积淀形成的，并随着人类的发展而不断演进
文化与人
• “人是文化的人，文化是人的文化” • 人与文化密不可分，是一而二、二而一的概念。 • 文化——人的操作系统，没有被文化影响的人，如同没有
2013年11月21日 鲁政、杨璐瑜
• 组织目标 • 人员作用 • 人际关系 • 个体目标 • 管理思想
企业文化的核心内容
团队管理
• 团队与群体 • 团队角色 • 团队发展与团队建设 • 打造团队核心
群体与团队
• 群体（Community），是指聚集在一起的同类人，由2个 以上的人构成。
• 团队（Team）：由组织中的正式关系使各成员联系起来 、在行为上彼此有影响的交互作用、在心理上能充分意识 到其他成员的存在、并有相互归属的感受和协作精神的集 体。
依移情、关怀关系的程度 • （5）短期与长期取向：注重传统、当前还是革新、未来
的程度
管理价值观 个体群体取向 权力距离接受 不确定性问题 男性女性作风 短期长期取向
美国
法国
日本
中国
91H
71H
46M
20L
40L
68H
54M
80H
46L
86H
92H
60M
62H
43M
95H
50M
29L
30L
80H
98H
• 企业文化是企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为 内部多数成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行 为规范。
• 企业文化本质上是一种亚文化，即为某个特定企业范围内 人群所接受、践行的亚文化。
• XX人、YY人、ZZ人
二战后日本崛起的成功秘密
• 1、日本员工长期为公司义务加班 • 2、日本员工几乎从不罢工
“尽力”型文化
承担的风险：低 / 决策后得到的反馈：快 常有这种文化的组织：零售业、汽车批发商、房地产 在这种文化中成功者的行为： 友好，高级销售方式，在群体内工作得很好 成功者在这种文化中的长处： 能够迅速完成大量工作 成功者在这种文化中的弱点： 力求快速解决问题，对行动比方案更感兴趣 成功者在这种文化中的习惯： 穿着上避免极端，喜欢团体运动项目（如垒球）
Z理论：日本独特的企业文化
• 1980威廉.大内《Z理论：美国企业如何应对日本的挑战？》 • A型组织：以个人为中心，强调竞争，优胜劣汰，以美国
为代表 • J型组织：以群体为中心，强调合作，精诚团结，以传统
日本为代表 • Z型组织：结果A、J组织的优点而成。
Z理论——员工与组织利益的一体化
• 家族式的企业观 • 忠与和的企业文化理念 • 终身雇佣制与年功序列制 • 员工参与管理，上下结合制定决策 • 建立融洽的上下级关系 • 对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验 • 长期考核评价与稳步提拔晋升
企业文化设计的两种基本方式
• 1、系统设计 • 华为：《华为基本法》 • 华侨城:《华侨城宪章》
• 2、 “老大” 设计 • FSK：《总裁语录》
企业文化的意义
• 文化是企业的DNA，文化决定了一个企业会成为什么样 的企业。
• 《基业长青》的研究结论：保持文化的稳定比文化本身更 为重要。
水电五局埃塞风电项目部为职工举办结婚典礼
团队和群体的区别
群体向团队的过渡
• 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说 的假团队。
• 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了 团队的雏形。
• 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备
了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还 比较遥远。