• 痛点 1：银行对远程银行目标客群定位不清晰，尚未结合自身特色找到 适合远程银行重点经营的战略和战术客群，如长尾客群、大众富裕客 群、高净值客群、小微企业等；
• 痛点 2：远程银行产品服务范围不清晰，银时，跨产品部门协同不畅导致银行难 以形成定制化的组合方案；
在远程服务模式固化、团队专业能力提升后，远程银行可逐步将客群覆盖范围 扩大至高净值私行客群，但需注意应该与线下渠道形成联动，将远程银行发展 成为全渠道优质体验提供方之一。以花旗银行（CitiBank）为例，其针对私行 客群在全球推出了 Citi Private Bank in View 系统平台，支持私行客户与其 财富顾问、投资组合经理、第三方增值服务商等实现稳定、安全和保密的视频 交流互动，通过多方连线实现跨地域、跨时区的私行服务 24/7 在线。
亚太某大型银行的成功经验非常值得中国大陆的银行同业借鉴。首先，远程银行 已不仅仅是客户服务角色，而是成为与线下传统物理网点并重的“空中分行”， 独立承担具有远程属性客户的全面经营工作，并对经营预算负责。其次，当自主 经营客户的 AUM 达到一定价值标准时，银行仍然会将客户关系转移至线下网点， 实现线上和线下全渠道的共同经营。
要素三 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队 尽管呼叫中心转型已经被提上大部分国内银行高管的议程，但转型后的定位通 常仍是价值创造较低、工作重复度高、劳动密集型的非营利性组织。除核心管 理层外，大部分员工仍以非正式编制的派遣和外包员工为主，人才梯队和组织 架构难以有效支撑起以客户关系经营为目标的角色转型。国内银行在推进远程 银行转型的过程中，需要打造一支高度专业化的前中后台团队：
要素五 加速“从服务到销售”的专业能力提升 在向“客户关系经营”转型的过程中，远程银行亟需同步推动配套管理机制的 升级，全方位驱动远程银行整个组织和专业团队满足“从服务到销售”的转型 需要。成功银行通常从思维模式、需求识别、销售技巧和绩效管理四大维度有 序升级管理体系和管理能力：
面对上述四大挑战，建议国内银行应该加速传统呼叫中心向远程银行的转型， 将呼叫中心从一个“被动服务”和“外呼营销”的角色转变为“主动经营”的 全面客户关系管理部门，实现从支持性服务到新产能创造的里程碑式蝶变，最 终将不受地域、时间和业务限制的远程银行打造成为数字化时代的“超级空中 分行”
中国远程银行转型初期普遍存在的问题
• 增值服务：远程银行通过融入多样化生活场景，为客户提供一站式会员 制服务，有效提升客户粘性和客群产品持有数。例如，汇丰银行 （HSBC）为其尚玉客户提供 24 小时生活顾问礼宾服务，并精选外部服务 提供商 Ten Lifestyle Group，由专业团队为客户提供涵盖餐饮、购 物、健康、教育等多个领域的增值服务，满足了客户生活娱乐等多方面 需求。
要素二 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系 随着客户行为线上化和技术平台日趋成熟，在监管框架下，大部分银行业务均 可实现便捷、及时的全流程线上化。在疫情期间，业务流程线上化进一步实现 跨越式发展，原本难以全流程线上的房屋按揭业务、房抵类贷款业务、复杂型 财富管理业务等，逐步实现了全流程线上化。麦肯锡建议远程银行打造由“基 础服务+专业咨询+增值服务”构成的产品服务体系，在理顺线上与传统物理渠 道协同联动关系的基础上，打造全方位、无缝衔接的优质产品服务体验。
• 中台团队：为高效支持前台团队的营销服务工作，远程银行应该打造 “前台+大中台”的组织架构，将产品管理、用户运营、财富顾问、数据 分析等职能“中台化”，以标准化、敏捷化的方式为各前台团队提供专 业支持，实现关键能力的集中发展和前台团队的高效经营；
• 后台团队：远程银行应该在综合管理职能（如预算制定、资源配置、团 队管理、考核评价）和系统平台职能（如智慧营销平台、客户经理作业 平台等）两大领域打造专业化的后台团队，为远程银行高效运营提供平 台支撑。
要素四 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑 强大的技术支撑平台是激发远程银行潜力的关键要素，其中应该包括客户全渠 道交互平台、客户经理作业平台、大数据智慧营销中台以及大数据统筹管理平
台。根据同业成功经验，远程银行技术平台应该兼具“横向宽度”和“纵向广 度”两大特征：
• 横向宽度：全渠道客户交互平台应将手机银行、电话、短信、网上银 行、微信银行等所有渠道有效打通，实现远程银行与目标客户的全渠道 对接。同时，远程客户经理智能作业平台融合客户信息查询、客户在线 交互、销售线索管理、产品销售平台和智能助手赋能等诸多行内平台， 支持客户经理智能化一站式操作；
• 纵向深度：打造基于大数据的智慧营销中台，以及负责底层数据挖掘和 数据资产经营的专业实验室，构建强大的“数据中台+数据后台”支撑体 系。在中台层实现关键功能模块化，赋能全渠道客户交互平台和客户经 理智能作业平台，而大数据统筹管理平台，整合行内外各渠道来源数 据，为数据中台提供高度结构化、便于中台调用的数据库。
• 痛点 5：银行缺少体系化的远程银行产能管理，在向客户关系经营转型 过程中，尚未体系化建立配套的过程管理机制，难以充分挖掘产能潜 力。
案例：亚太某大型银行的“空中分行”
亚太某大型银行将远程银行打造为全功能的“空中分行”（Air Branch），并 为其单独设置预算和利润表。该“空中分行”以三种模式提供远程客户服务，包 括内部代理模式、客户委托模式和自主经营模式。
• 打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务体系：围绕细分客群 提供定制化产品服务组合，理顺线上、远程和线下渠道联动关系，为客 户提供全渠道交付体验；
• 搭建一支高度专业化的前台、中台和后台团队：围绕细分客群建立经验 丰富的前台客户经理团队，并将产品管理、用户运营、财富顾问等职能
中台化，以敏捷化的方式为前台提供专业支撑，同时在综合管理和系统 平台两大职能方面打造专业化的后台团队； • 横向打通全渠道、纵向搭建中后台技术支撑：横向维度上，将贯穿全渠 道的客户画像作为定制产品策略、营销策略和服务的数据基础，纵向打 造远程银行大数据智慧营销中台、大数据统筹管理平台； • 加速“从服务到销售”的专业能力提升：完善销售过程管理和人才团队 管理等配套机制，加速提升远程银行专业能力，完成“从服务到销售” 的职能转变，有效挖掘产能潜力。 要素一 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式 远程银行作为具备远程属性的“超级空中分行”，需要从客群价值和客群行为 线上化程度两大维度，精准选择适合其经营服务模式的战略和战术细分客群。 在转型初期，建议以具有远程属性的大众客群和大众富裕客群为切入点，在运 营模式和专业能力逐步固化后，再逐渐覆盖至富裕客群和高净值私行客群
1 客户消费行为线上化，线下网点增长受阻 随着互联网的迅速发展，消费者对线上和远程服务的偏好日益凸显，银行传统 线下网点的流量有限且增长受阻；
2 总分支管理模式难以敏捷反应市场机会 在国内银行“总分支”管理架构下，业务战略由上至下传导效率相对较低，且 各分支行在执行过程中通常会根据自身情况进行调整，导致落地模式难以标准 化、实施效果不尽人意；
3 三四线城市分行专业人才招聘难、培养慢 国内银行普遍面临专业领域人才稀缺的难题，如财富管理业务的投资顾问、产 品专家和法务专家等人才数量之少，往往不足以满足客户需求。北上广深等一 线城市对专业人才的虹吸效应，导致其他城市在招聘和培养上述专业人才方面 捉襟见肘；
4 传统网点营销模式增长乏力 传统线下网点以线下、区域性、点对点的营销模式为主，难以全面、集中化地 为客户获取及客户关系经营赋能。
• 前台团队：作为客户关系经营组织，远程银行前台需要由经验丰富的客 户经理组成。考虑到远程银行需要以“非面对面”的方式与客户建立信 任关系，因此其招聘标准、专业资质、薪酬体系和培训要求原则上甚至 应较分支行客户经理更为苛刻。在团队配置方面，前台团队还应该围绕 战略和战术细分客群进行分组管理，区分管理大众客群、富裕客群、零 贷客群等；
从呼叫中心到远程银行
在银行客户对线上和远程服务偏好日益凸显的当下，为迎合客户习惯的 转变、顺应银行业数字化转型的大潮，全球领先银行纷纷展开探索，力 图将传统呼叫中心转型为“远程银行”，力图将远程银行打造成为跨时区、 跨地域、全业务线的“超级空中分行”。
四大挑战倒逼远程银行升级转型
传统的银行呼叫中心经过多年发展，已基本从“以呼入为主”的被动客户服务 角色，转变为“兼顾呼入服务和呼出营销”的综合平台。但在客户行为和市场 环境的持续变化下，将呼叫中心进一步升级成为负责端到端客户经营的“超级 空中分行”已经刻不容缓。具体而言，以下四大挑战成为转型的关键动力：
从客群价值和客群行为线上化程度两大维度，构建远程银行差异化价值主张和经营模式
针对具有远程属性的大众客群和大众富裕客群，建议远程银行承担起主要客户 经营的职责，通过短信、微信、手机银行等线上渠道，以集约化、数字化的方 式开展营销服务活动。截止目前，国内相对处于领先位置的银行同业均以该客 群为转型初期的目标客群，远程银行同时会在分支行协助下，逐步将线下客群 转移至线上经营。
2018 年以来，国内银行业不断积极探索在客服中心领域的创新机会和转型模 式，多家银行将客服中心更名为远程银行，还有 10 余家客服中心计划更名。但 整体而言，国内远程银行尚处在转型初期，尽管个别启动较早的银行已初步建 立了远程服务模式，理顺了与线下分支行间的协同关系，但大部分银行还处在 被动服务和外呼营销阶段，个别大行的客服中心甚至尚还未完全实现集中化和 专业化运营管理。具体而言，我们发现国内远程银行在转型阶段存在五大痛 点：
打造“超级空中分行”的五大成功要素
结合国内外同业最佳实践，麦肯锡认为，打造一个成功远程银行，需要从客群 覆盖、产品服务、组织搭建、技术支撑、管理机制五大维度体系化布局、精细 设计和推动落地：
• 针对细分客群构建差异化价值主张和经营模式：在转型初期，远程银行 应聚焦服务具备远程属性的大众客群和大众富裕客群，在专业能力和管 理体系完善后，逐步覆盖至高净值私行客群，同时应该针对细分客群构 建差异化价值主张和经营模式；