附件四销售人员管理销售队伍培训你将会发现，在所有的管理职责中，员工的培训具有最大的影响力。

只有透过培训，你的力量才得以扩展，才能顺利达成公司的目标。

然而，这个领域却是目前所有管理职责中最弱的一环，更不用提有些公司根本把它忽略了。

经理人很容易就陷入所谓的"经验陷阱"―雇用有经验的员工，就不必再加以培训了。

这种想法不仅完全错误，而且等于放弃了自己的职责。

不论员工具有一年还是二十年的经验，他都需要接受培训。

市场、人员、条件、物料、工艺等，各种因素都不断地改变，因此销售人员亦须随时应变。

现今的客户不会再容忍不合时宜的推销人员。

客户更加苛求，他们也不信买不到东西，客户希望推销人员对产品有较深的理解，能帮客户出主意，有效率，可信。

这就要求公司加大对培训的投资。

培训有下列几个目标:·销售代表要了解公司:大多数公司把训练方案的第一步定为介绍公司的历史、目标、组织机构设置和权限;主要负责人、公司财务状况和设施;主要产品和销售额。

·销售代表需要了解公司的产品:要向受训人员介绍产品制造过程及其各种用途。

·销售代表需要了解消费者、竞争对手的特点:销售代表要了解不同消费者类型及他们的需要、购买动机和购买习惯，了解公司和竞争对手的策略和政策。

·销售代表需要了解如何进行有效的推销展示:销售代表必须接受销售原理的培训。

此外，公司还列出各种产品的推销要点提供销售说明。

·销售代表需要理解实地工作的程序初贡任:销售代表要懂得怎样在现有客户初潜在顾客中分配时间，合理支配费用，书写报告和拟定有效的推销路线。

一．培训的程序l·有求分析各公司的具体情况总是有若干程度的差异，所以设计培训方案时，必须针对自已公司的要求。

培训需求分析一般从以下三个方面去探求。

（１）组织分析。

组织分析包括对企业策略分析和组织目标分析两部分。

一个良好的培训课程必须符合企业发展策略和组织目标。

故设计培训方案时，首先要从检查是否与组织的大方向一致，符合组织的发展要求。

(2)工作分析。

销售人员的工作目标是尽可能地实现销售，为企业创造收入。

但不同的阶段，销售人员的工作侧重点是不一样的，只有充分分析销售人员当前的工作状况，才能设计出适合其工作需求的培训计划。

(3)人员分析。

不同的销售人员其能力是不一样的，自身的素质及接受新知识的程度亦是不一样的。

只有了解了所有销售人员自身的状况以及未来需要达到的目标。

所制订的培训计划才是实用的和能产生价值的，如表２·培训计划(1)培训计划的目的·发挥销售人员天赋之能力。

·缩短有效完成任务之时间。

·延长销售人员之任用期。

·增加顾客对企业之信任。

·精练销售人员工作之方法。

·改善销售人员工作之态度。

·提高销售人员工作之情绪。

·调整销售人员获得之报酬。

·奠定销售人员合作之基础。

·减低销售工作之成本。

(2)培训内容一家公司销售训练计划内容;常依工作之需要及受训人员已具备之才能而异，一般多注意下列各点:·本公司过去历史及成就。

·本公司在社会及经济结构中的重要性。

·本公司在所属工业界的现有地位。

·本公司的各种政策，特别如市场、人员及公共关系政策。

·推销工作对本公司及一般经济的重要性。

１）有关产品介绍·产品模式。

·产品组合。

·产品隅质。

·适合特殊需要的可变性。

·制造方法。

·包装情况。

·产品川途及贝限制。

·产品损坏普遍原因及其简易修理方法。

２）产品推销基础:·产品适合消费者之需要与欲塑。

·推销应顾及消费者之经济条件。

３）有效指销指导·如何注意仪表态度。

·如何发挥服务精神。

·如何应付反对意见。

·如何革新推销知识。

·如何利用实物说明。

·如何争取顾客好感。

·如何检查库存货品。

·如何坚定推销信心。

·如何克服推销困难。

·如何获得推销经验。

４）争取市场之指导·如何寻觅、选择及评价未来之顾客。

·如何获得约定、接洽日程、准备途径及注意时效。

·如何明了有关经销商之职能、问题、成本及利益。

５）行政工作指导·如何填写营业报告。

·如何答复顾客查询。

·如何处理文书档案。

·如何控制营业费用。

·如何实施自我管理。

(3)培训计划的体系。

3·培训实施(1)训练方法１）讲授法为最广用之训练方法，其普及主要原因在于经济而非效果。

此法为一单向沟通，受训人获得讨论机会甚少，因此不易对讲师反馈，而讲师亦无法顾及受训人之个别差异。

概言之，此法最适用于提供明确资料，藉作往后训练之基础。

讲授时必须注意丁列各点: 讲师上课前应有充分准备，如纲要及各种图表之类。

·利用如何、何时、何地、何故等问题以作说明，并设法与受训人交换意见，及鼓励彼此设想与发问。

·讲授时以能兼用示范为佳，即利用各种视觉器材、如实物、模型或影片等，以加强受训人之了解。

·每次讲授时间不宜不长，因听讲人能集中注意听讲之时间甚短，通常半小时后其兴趣即逐渐减低以至消失。

２）会议法此法为一双向沟通，可使受训人有表示意见及交换思想、学识、经验机会。

且令讲师容易鉴别受训人对于重要教材了解程序，有时可针对其一专题讨论，亦有由一组专家领导讨论者。

但会议主持人应注意下列各点:·解释会议之背景、用途及利益。

·宣布讨论之目标、任务及方法。

·表明讨论计划、准备及程序。

·选择问题种类、说明及处理。

·引起特殊实例应用及讨论。

·各种说明图表计划及准备。

·利用各种器材之模型及电影。

·主席最后结论归纳及评判。

３）小组讨论法由讲师或指定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供。

小组人数以少为宜，但可允许一部分人员旁听。

小组领导人应备之条件如下:·具有足够知识与经验，使人信仰尊敬。

·具有足够之忍耐与机繁。

·具有足够之虚心。

·具有听取他人意见之能力。

·具有轻松听众情绪幽默。

·不可倾问冗长之发荷。

４）实例研究法此法及选择有关实例，并书面说明各种情况或问题，使受训人各就其工作经验及所学原理，以研究如何解决问题。

目的在鼓励受训人发挥思考，并不着重要如何获得一适当解决方案。

５）职务演习法此法乃指定一受训人假充推销员，其余受训人及讲师权作顾客，使受训人试行处理销售过程中之一切步骤。

当演习终止了以后，各参加者及观察者对推销员行为之强弱点加以批评。

此法之目的，在拉近受训人对于应做工作与实际工作间之沟通，且可使受训人在实际销售行为上获得一种观察能力。

６）业务游戏法此法是假装或模仿一种业务情况，让受训人在一定时间内作一系列决定。

随着每一系列决定之结果，业务情况已有变更可能，如此可观察受训人所作决定在若干时间后及不稳定情况下之效果若何。

利用此法以训练销售经理，还较训练推销员为多。

(2)培训新趋向新的培训方法不断出现，在各种方法中有角色扮演、敏感性训练、录音带及录像带的使用、程序化学习、观看推销和公司产品的影片等。

一种最新的训练方法是lBM使用的信息窗口法，它通过一个自学系统来进行范例学习。

信息窗口由一台个人计算机和激光录像机组成。

销售受训人员可以对屏幕上扮演特定行业经理人进行销售访问练习。

针对受训人员所说的话，它会做出不同反应。

在此过程中，受训人员的表现被一个和信息窗口相连的激光录像机拍摄下来。

培训部门必须用尽可能多的证据来证明不同培训方法对销售业绩增长的影响。

对于销售队伍跳槽、销售额、缺勤率、平均销售规模、访问次数和达成交易次数的比例、消费者的投诉和表扬、单位时间内增加的新客户和退货数量等，培训应有一种可衡量的影响。

公司增训方案费用的剧增使人产生这样的疑问，公司聘用其他公司有经验的销售代表是否更为恰当?然而这只是个幻想，因为有经验的推销人员耍支付较商的工资。

当某些推销人员跳槽时，他在原公司所受的培训和最后的经验会被浪费掉。

在某些行业中，各公司经常心照不宣地默认这样一条原则:不雇用彼此的推销员。

4·培训考核考核是帮助你不断了解学员进步的一个重要工具。

经常考核有助于减缓学员们对考核的恐怖感，如果你要经常考核，那么考核也就不是令人紧张的事了。

学生们也就可能有一个补救自已的机会，这就帮助你的学员对自已有一个更清醒的认识，如表培训考核方法的优缺点考核的原则:１）要有良好呐评估工具;２）建立正确的评估观念;３）要有适合的措施;４）要有完整的回馈系统;５）评估应是连续而长期的过程；６）启示其对工作进行检讨。

销售队伍激励销售经理是否成功，关键是看他有无能力领导部属把事情做好。

为什么有的销售经理得心应手，有的销售经理却苦无对策呢?为什么我们明知某个员工潜力十分雄厚，却无法让他有更优秀的表现呢?所谓"激励"，乃是指促使员工发挥最大潜力的驱动力。

激励的实质是通过某种措施使员工出现有利于组织目标的优势动机并按部门所需要的方式行动。

激励的结果就是行动改变。

如果你给予员工某些事物，却未改变他的行动，这些事物就不能算是激励。

技巧人类需求知识×态度＝员工绩效能力因素意志因素图的绩效模式，将使你清楚了解激励在提高员工生产力和绩效过程中所扮演的角色。

如图左边的两个因素 "技巧"与"知识。

，称之为能力因素，这两个因素可以通过教育和训练得来。

右边的两个因素"人类需求"及"态度。

，这两个因素无法经由教育取得，而是由管理者主动给予的，是管理者的任务，这两个因素称之为"意志因素"，也可以简称为"激励"。

从以上模式我们知道，如果我们希望员工发挥最大的潜力，应谦让模式中的每一个因素都发挥到极致。

否则，即使某些素超水平发挥，仍无法弥补其他因素的不足。

举例而言，某位员工拥有工作所需的所有知识和技巧，公司却未给予适当的激励，因此他会被称为"受过教育的笨蛋"。

相反的，某位员工虽然受到高度的激励，也拥有高度的工作热情与活力，却末具备所需的知识、技巧，充其量他只是一个"受到鼓舞的白痴"。

这两者的工作表现都不会令人满意，因此能力与激励必须齐备，缺一不可。

一、人类共有的需求激励的最终效果如何，关键在于作为激励的制订者如何去了解员工的真正需求，最终达成组织目标。