可以考虑将营销和项目 运营分别由一个副总负责。 一些支持性的职能部门 就必须按工作关联性和个 人能力进行拆分。
13
方案二：高管层的主要分工和职责
职位
总
角色与职责
裁
总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是
公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者， 以及处理重大问题的最终裁决和处理者 的市场份额，包括在外省建立分支机构和管理外省分支机构的市 场营销工作 立完善的项目管理机制，保证按时按质低成本完成项目和客户满 意度，形成高效的可复制的生产模式
运营副总 战略发展
经营副总负责管理和发展公司的核心业务（包括销售）的日常运
营，即规划设计，市政，检测，监理和项目管理
战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，
副总
发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线，包括科研
行政副总
行政副总裁管理公司的行政部门，以保证一线部门/业务单元得
到有力的支持与服务，还负责管理财务部门，评估公司的财务表 现从而为有效的业务运营奠定坚实的基础
12
方案二：根据当前工作重点和工作量来分工
工作重点和工作量
营销工作目前是交科院实 现战略的关键一环，考虑到 交科院还要尽快地向外省扩 张，其任务非常之艰巨，需 要分管领导投入很多精力 项目管理和运营也是实现 战略的关键一环，建立起一 个高效的，能够迅速复制的 运营业务模型也对未来的成 功意义重大。这也要求分管 领导投入很多精力
建立成功销售的能力
对交科院的意义
后端业务有效的支持前端销售 销售部门组织架构最大化获取客户和客户价值 建立有效的项目管理架构
建立适应公司战略和文化的考核指标和激励体系 新的组织架构中建立兼/并购的职能 重新定义科研的角色定位和管理方式 减少管理层次，提高决策效率 强调核心业务，并围绕其组织支持功能 明确各个部门的责、权分工
营销副总 运营副总 战略发展
营销副总负责管理和发展公司的销售业务，确保拿下战略所需要
运营副总负责公司核心业务的日常运营（不包括销售），推动建
能力/技能 差距
流程和其他部门 的交互
子公司和总公司 的关系
子公司和总公司之间缺乏协作和信息交流 某些业务领域有交叉，如信息所和智运，设计和百通 7
内容

交科院组织架构诊断发现

交科院组织架构关键决策

建议的交科院组织架构

下一步工作
8
交科院架构的设计原则
设计原则
支持交科院 战略发展需要
相应的关键成功因素
公司的最高代表
管理目前的核心业 务
发展明天的业务
经营副总 战略发展副总 行政副总
3.
4.
5.
捍卫股东价值
将合适的人放在合 适的岗位上
11
方案一：高管层的主要分工和职责
职位
总
角色与职责
裁
总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是
公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者， 以及处理重大问题的最终裁决和处理者




业务组合：范围将包括规划、勘察、设计、监测、科研、监理和项目管理
发展方式：自身发展和战略收购并行 人力资源：交科院员工人数将达到近2000人
资料来源：科尔尼4月27日战略报告
5
现阶段组织架构
符院长
朱院长 经营部
技术质量部
王院长 发展部 财务部
人力资源部
庄院长 办公室
各个分公司董事会
信 息 工 程 研 究 所
道 桥 一 室
道 桥 二 室
道 桥 三 室
工 程 检 测 中 心
市 政 设 计 所
道 路 工 程 研 究 所
环 境 工 程 研 究 所
智 运
控股65% 利润372万 主营道路 收费软件
百 通
交 科 建 材
控股60% 未建成 主营混凝 土添加剂
兆 通
泰 州 新 通
控股45% 业务400万 主营公路设计 和建设 控股65% 2298万 主营施工 项目管理
江苏省交通科学研究院 有限公司
组织架构重组和可选方案
1
概述

交科院组织架构诊断发现

交科院组织架构关键决策

建议的交科院组织架构

下一步工作
2
内容

交科院组织架构诊断发现

交科院组织架构关键决策Biblioteka 建议的交科院组织架构
下一步工作
3
今天会议主要目的

汇报诊断的主要发现 对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论 初步确定组织架构大框架 确定下一步工作
4
交科院已经制定出了未来五年战略规划
交科院5年的发展愿景是成为国内一流的综合性工程咨询 公司，到2008年收入规模为8-12亿元
市场份额：到2008年在20个目标细分市场内获取14%的份额 地域覆盖：对20个目标细分市场的渗透将交科院版图扩张到长三角、珠三 角、渤海湾、中南、中北及西部地区 行业覆盖：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥
*只列出交科院控股子公司
控股60% 利润270万 主营 工程咨询
6
诊断发现交科院现有组织架构整体层面存在 以下几个方面的问题
部门设置 汇报关系
业务职能分散 或不突出
业务部门与高级管理层之间的汇报关系不清晰，影响工作效率和决策速度
与营销有关的职能分散在不同部门 某些关键职能在组织内部不突出，如客户关系管理、能力培养和建设、内部审计 品牌管理、宣传媒体、市场宣传和公共关系等相关两职能分散在办公室， 经营部和发展部 缺乏合格的项目经理和高级技术人员 部门缺乏足够的专业性人才，例如收/并购、投资管理、品牌管理等 业务部门之间缺乏有效的协作和技术交流 经营部，业务部门和技术质量部之间的责任分工不明确 部门之间业务有交叉，如道路工程研究所和业务部门之间
提高项目管理能力
提高考核激励能力 建立兼/并购能力 科研创新能力
确保组织更 有效的协作
扁平而有效的组织结构 明确的职责分工
具有前瞻性和 可实施性
灵活并可以快速增长 建议的变化可实施
建立可以迅速复制的业务模型 建立强大的企业文化
重要职位在短期内不应经历重大的“权力”的变化
9
需要做的和组织架构有关的决策

院长合理分工
核心业务运营组织架构 营销组织架构 科研的定位和管理方式 能力建设和品牌管理 内部审计和IT 战略发展部职能 非核心业务管理方式 外省分公司管理模式 与核心业务相关的子公司整合模式
10
根据交科院的战略，我们建议院领导的主要 分工如下
公司总裁的责任
1. 2.