1、国外的看法
对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。

美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。

斯耐尔教授认为评价组织人力资本的两个标准是：价值和稀缺性。

根据这两个标准将企业的人才划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。

他认为核心人才是指对企业而言价值高、非常稀缺和独特的人才。

2、国内的看法
国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：
杨巍认为：核心员工是指企业中天赋较高、且在工作中经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有行业内丰富就业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本。

杨佑国认为：核心员工是核心价值岗位上的员工，他们知识面宽，经验丰富，培养周期长，专业特殊，难以找到替代者。

核心员工包括有创新能力的技术创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。

唐效良认为：企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的代表和核心，是企业的灵魂和骨干。

3、共图观点
在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。

他们一般占到企业总人数的15%-25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。

论坛上关于核心员工的看法
其实，很多人是在具体实际操作上产生了疑问。

我觉得，这个帖子，首先应该回答第一点：如何具体操作？
第二点，才是指导原则。

首先，你的企业是多大规模的？如果你们公司只有40个人，那么，按照相关规定，工龄超过10年的，是都可以签订无固定期劳动合同的。

如果是400人，那么，如何界定核心员工，也是需要费思量的一件事了。

一、如何具体操作？
1、我们假定你的企业是400人或以上规模的企业，那么，界定核心员工应该是由一个小组来做，而不是由你HR部门单独定义。

研发部门的核心员工，应该由你公司分管研发的副总经理、研发部门的负责人、HR高层
管理人员共同来确认：什么是研发部门的核心员工？需要具备哪些条件？哪些条件是可以
量化的？哪些非量化指标，由哪些人来进行评判？（显然，不该HR管的事，一定不要管——否则，人家说你HR“不懂装懂”）
其他部门，依次类推。

2、如果你的企业是40人的企业，那么，界定核心员工更加简单了。

首先去找一把手聊天，问问他有什么想法；再同副总经理聊天，问问他的看法；再同其他部门的代表去聊聊；再与基层员工聊一聊。

他们的话，你可以全部记录下来。

核心的内容进行一些评判与推敲。

最终的评判标准肯定是由你来形成，否则，也不会让你来做HR了。

——想法与看法，没必要100%采纳（当然，不采纳某一条时，应该考虑依据是什么？你担心什么？因为你要向老板解释为什么你没有采纳这一条）。

还需要注意的是：即使我们努力地做到“公开、公平、公正”，但仍然会在实践中出现个别不谐之结果，可能会误奖一部分人。

（但应该尽量做到不要漏奖核心员工）我们可能做不到“公正、公平”，但我们至少可以做到“公开”、“程序公开、程序公平”。

结果是否100%公正我们保证不了，但我们至少应该保证90%的公正。

二、指导原则
我个人的建议：核心员工应该是这样的一群人——不仅包括对企业的未来有产生贡献的员工，也应该包括当下有重大贡献的员工（不能只看潜力，而不看现在的贡献力），因此，一般需要由咨询公司来参予的核心员工界定，也可以由企业内部人员来近似地解决。

我所能想到的指导原则如下：
1、态度（心态）
2、知识
3、技能
没有良好的心态，是不能够进入核心员工名单的。

否则，会在无形中助长消极工作心态，对积极工作的员工造成不必要的困扰——“我努力工作进入核心员工，倒也就算是有功劳；他天天混日子，凭什么也进入名单？”
而知识与技能，也是需要强调的。

做HR的，应该注意一点，就是如何均衡未来的潜力与当前的贡献两者的差别？有些人，可能永远是潜力股，无法成长为中流砥柱的。

三、哪些人可能是被选中的？
1、核心部门的基层管理者是核心员工（因为一旦失去他们，找到一名合格的替代者，是很困难的）；
2、其他部门的中层、高层管理者（因为他们之所以能够达到今天的位置，肯定有他们的特长，所以，他们也是核心员工）
3、一部分基层的技术员工（专家级、次专家级）（这些人掌握着关键工艺、核心技术，或是研发方向带头人等）
4、操作工人当中班组长（有些IT企业是研发加生产型，所以，这些班组长也成为核心员工，因为他们的技术可能是最好的，如果他们离开，跳槽到竞争对手企业中，则是“此消彼长”的一个概念，损失大了。

）
5、至于创业元老，是否进入核心员工名单？我持保留意见，应该因人而异；有些元老反而是企业核心创造力的阻碍。

我觉得，这些人可以作为元老级别的人物，就不要与年轻人竞争这些名额了。

而他们的贡献企业是承认的，否则，也不会给他们高薪。

他们应该时刻准备着“杯酒释兵权”，如果他们不思进取的话。

6、其他一些个别员工，服务意识强、工作态度端正的。

7、人数比例：如果是200人及以上的公司，核心员工总数最好不要超过20%；如果是200人以内的公司，比例可以提高一些，例如30%或40%——考虑到是IT研发类企业，还可
以更高一些——原因是：研发类企业不适用80/20法则，这类企业知识型岗位超多，与传统的生产型企业不同。