（3）决策的目的是解决问题和/或利用机会 广义上：包括决策前必须的一切活动
狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的 行动。
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第二章 决策
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有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条 通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、 最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，不仅是 指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包括在做决 定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体 措施落实决策方案。
找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到 最合理可行的解决办法。制定措施一定要基 于对自身资源和能力的基本判断。
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第二章 决策
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选择越多越好？
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活 中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同 进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结 果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个 让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的， 另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果，后 一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对 自己的选择有点后悔。
——周三多，1999
3、 “管理者识别并解决问题以及利用机会的 过
程”
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—第二—章路决易策斯、古德曼和范特 9
（二）决策(Decision-making)： 决策是指管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程。
（1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程（这个过程由多 个步骤组成）
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本 人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然 表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人 员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策， 而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论 学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没 搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
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第二章 决策
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第二章 决策 Decision Making
美国管理学家赫伯特 •A•西蒙认为“管理就是 决策”。
决策是管理工作的本 质，管理的各项职能都离 不开决策，可以说整个管 理活动就是紧紧围绕着如 何制定和实施决策而进行 的，决策是实施其他管理 职能的前提和基础。
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一、决策的定义与特点 二、决策的依据 三、决策的准则 四、决策的地位和作用 五、决策的类型 六、决策理论
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第二章 决策
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一、决策的定义与特点
（一）中外学者的观点：
1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”
——杨洪兰，1996
2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种
目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程”
群体 决策
质量高 接受性强
效率低 责任不明确 屈从压力
复杂、重要、需 广泛接受的决策
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通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰 克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而 领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚 得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实 行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互 相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论 会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主 义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决 策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进 展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
的重大决策，又称长期战略决策。如投资 方向选择，人力资源开发等。 2、短期决策： 为实现长期战略目标而采取的短期策略手 段，又称短期战术决策，如日常营销、物 资储备等。
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（二）从决策的重要性来看：
1、战略决策：
对组织最重要，具有长期性、方向性的决策。 如组织目标、方针的确定，组织机构的调整等。
将决定我们三年后的生活。我们要选择接 触最新的信息，了解最新的趋势，从而更 好的创造自己的将来。
2020/11/斯旺大坝
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第二章 决策
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由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足， 大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作 用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。 其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃 土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三 角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。 现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具 有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站 最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着 尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处 产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。
A、决策是一个渐进的过程，不能一蹴而就
B、决策要考虑现实情况，不可刻意地追求理想化
C、艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现，保证 盟军既能登陆成功，又能将损失降到最低的程度
D、艾森豪威尔应听取大家的意见
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四、决策的地位和作用
美国管理学家赫伯特•A•西蒙（Herbert • A • Simon）认为“管理就是决策”。这一论断使决 策在管理中的地位跃然而出。正是为了突出决策 的地位和作用，我们通常说：决策是管理的中心， 管理就是决策。
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管理学名言
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 一个错误的决策，100个行动也无法挽救！
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教学内容
第一节 第二节 第三节
决策与决策理论 决策过程和影响因素 决策方法
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第一节 决策与决策理论
2、战术决策：
又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于 战略决策执行过程中的具体决策。如生产计划、 销售计划制订，产品定价，资金筹措等。
3、业务决策：
又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效 率、工作效率而作出的决策。如工作任务的日 常分配和检查，岗位责任制的制订和执行等。
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“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中 这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业 的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个 优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你， 你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
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林肯”独断“
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕 僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而 幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论 起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感 到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一 致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说： “虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案 通过了。”
（一）决策是实施各项管理职能的保证
计划 组织的目标是什么？
组织 组织结构应如何设计？
领导 采用什么领导方式最有效？
控制 组织中哪些活动需要控制？
（二）决策是决定组织管理工作成败的关键
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五、决策的类型
（一）从决策的影响时间来看： 1、长期决策： 有关组织今后发展方向的长远性、全局性
就像<猴子下山的故事>，太多选择，拿不准主意， 看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔子丢下 西瓜去追兔子，最终将一无所得。
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有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。 太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。
同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其 实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同， 给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别 人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见 之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念， 要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声 音中保持清醒的头脑，找出最适合自己的金玉良 言。
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1944年 6月 4日，盟军集中兵力，即将开始规模宏 大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在D日发动， 为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种 自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对D 日天气作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转 阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登 陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果 断作出最后决定："好，我们行动吧！"艾森豪威尔 的决定说明：（ ）
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过 于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六 个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为 合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反 射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑 过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持 己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意 见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还 有什么犹豫的呢？
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（三）决策的特点 1、目标性： 2、可行性：给猫的脖子挂铃铛 3、选择性：选择越多越好？ 4、满意性： 5、过程性： 6、动态性： 风险性······
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第二章 决策
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给猫的脖子挂铃铛
有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会 研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最 后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议 给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到 哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被 它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，觉得这 个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了， 到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？