优异的人力价值流丰田人力系统模型输入组织支持程序人力资源管理输出理 念 稳固的聘任关系承强盛的人力资源支持公正迟缓提高与奖赏团具 有 和 价 目标管理 /政策部署诺及保障一致的政策和实践队成员丰 田 值价 值观 、 吸引发展聘任激励观 的 合 作实践计划优 秀 关招聘 角色 遵照标准 领悟丰田文化员 工 系 、选拔训练 /督导改良标准社区 /家庭办理为 了履行丰 田 初始定位任职训练解决问题 环境 不 断生 产 融入小组融入公司的 提 方 式高 而检查原可训练的能胜任的绩效忠诚的共 同 则 、工作工作组和问题解决 洁净（ 5S ）和安全的工作 经过可视化管理实随从领导合 格场所 现双向沟通型团队的 人力 资 人力支持程序平时管理源目标经过生产 高质量、 低成本、 即时的产 品来实现 公司的长期繁华尊敬人员并且经过计划、履行、检查、办理四个环节（戴明环）实现连续改良丰田模式 +当地环境 +目标 =成功一、我们的目标是什么？作为一个公司，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是知足花费者的需求，为社会做贡献，并且实现全部职工和事业伙伴的长久共同繁华。
固然职工也希望最最少的薪资和利益，可是同时也希望在踊跃的环境里实现个人事业的发展，希望能够不停学习、培育新的能力，在能够对社会产生踊跃影响的公司里工作。
假如把两方的利益会合在一同，其共同目标就是实现职工、公司和社会的长久共同繁华。
公司供给稳固的聘任关系，保持和改良工作条件公司目标—收益—长久成功长久—为经济发展做贡献共同—为社会做贡献繁华—优良职工目标—薪资—发展—优异的福利—安全的工作场所—存心义的工作组织尊敬公司的繁华经过持事业伙伴续改良来实互相相信现连续改良职工员工的满意在连续改良过程中表现互相相信职工为公司目标的实现贡献力量二、塑造优异职工，造就优良产品一个优异的职工应当是可塑的，能够在一个小组中工作，按照并改良标准，受公司文化和目标的激励，对家庭和社区做出踊跃的贡献。
丰田的优异职工及其强盛的文化凝集力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培育优异职工做出了巨大努力。
其结果是培育出了大量优异职工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1 优异职工造就优良产品人力系统模型假定：投资于优异职工价值流能获取竞争优势和长久的共同繁华。
这表示形成适合的文化是经营成功的必需条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于职工培训将产生正确的结果。
追踪并实现 S（安全： safety ）Q(质量： quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的联合点。
从一开始公司就提示每一个职工，假如密切合作他们就能实现这些目标，为实现长久的共同繁华他们将采纳进一步的举措。
2.2 追求质量的新文化在工厂成立之初，就关注质量。
不论职工仍是经理不单要履行标准作业，并且还要检查每个产品以防止出现影响用户的任何可能缺点。
不单要经过管理者的言行来重申质量第一，并且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，重申任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入花费者手中。
2.3 暂停生产线是每一个人的责任生产线的暂停警告着工厂里的每一个人，全部适合的资源都聚集到流程中来解决这个问题。
全部的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一同分享。
丰田成立的文化能够使得职工放心地拉安灯线，只管这样做会致使整个工厂都停下来，由于事实上假如他们不拉安灯线，存在的问题连续出现，最后仍旧会致使整个工厂的生产暂停。
2.4 循规蹈矩只有在每一个人对产质量量的尽心关注成为一种文化后，才开始希望其余重点性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。
成熟的连续改良流程最后要波及生产系统的全部方面。
一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和歇工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）以后，面对的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队成员数，进而降低生产成本。
改良后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，此中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并根绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每一个人只有在工作中才能获取提高。
”三、对组织的投入丰田文化植入新工厂时所需的 3 个重点性投入要素：丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对马上聘任的合格职工的影响方式。
3.1 理念和价值观互相尊敬和连续改良是丰田模式成立的基础，而这些承诺则是互相尊敬和连续改良的根天性理念和价值观，当然其余的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，比如，从长久的角度对待供给商和职工关系，每一名职工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其余成员服务，等等，这些理念或价值观共同组成了丰田文化。
丰田文化发源于它的领导者，他们信守并流传自己的理念。
丰田全部的管理者一定接受正式的讲堂训练和任职指导来增强对丰田模式价值观的理解。
而后这些管理者成为其部下的导师和教练，此中包含管理层和计时人员之间起重点作用的小组领导。
3.2 生产系统原则新职工进入丰田时都要有经验丰富的重点领导者的教育，还需要熟习由一组操作原则定义的操作。
有名的生产原则有：准时制生产——保持尽可能少的存货。
拉动式生产系统——让订单需求拉动生产而不是向花费者销售产品。
经过成本控制赢利——由市场确立合理的销售价钱，经过控制生产成本与销售价钱之间的差别赢利。
着重质量——一旦制造或发现了缺点，就要就地办理，而不是到生产线最后才办理。
劳动力柔性——保持劳动力的柔性和动力，能够依据市场需求的变化快速做出反响。
包含使用一些技术，比如流程的标准化，可视化控制，交错训练，轮岗以及劳动力自由流动为基础的宽泛工作分类。
TPS 是怎样成立一项操作并连续改良该项操作的思想。
生产系统原则成为组织这些操作的方式，并勾勒出这些操作应当是什么样的。
设计TPS的目的是发现和突出生产中的问题。
假如TPS突出了问题，职工需要去解决这些问题。
假如没有连续改良， TPS工具就没实用了。
TPS=使连续改良的问题和时机可见安全质量生产成本人力效率资源P 成立标准丰田生产D方式使问C检查异样题突出A连续改良四、创立合格的人力资源池丰田其实不是简单地建一个工厂，而后向来等到潜伏的职工奉上门时才开始录取。
相反，丰田有一套经过精心规划并富裕战略性的流程来创立和保护这个合格的人力资源池。
4.1 从慎重选址开始丰田聘任程序的基础根源于公司内部的成长才能带来真实的成长和繁华这一理念。
丰田的策略是：经过内部的成长而不是买入其余外面公司成为一流的公司。
丰田抓住一开始的时机努力创立适合的公司文化。
该流程的第一步是选择新工厂的厂址。
（考虑要素：劳动力、与主要公路的邻近程度、与供给商的邻近程度、与传统工业中心的邻近程度、政府的支持鼓舞、当地人的精神等等）4.2 发展能干的人力资源池丰田习惯于在聘任职工以前就开始影响人力资源，如经过与当地教育系统合作的方式、参加一项有效的校企合作项目等。
例：丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK）与斯科特县学校的“为明日追求实用的就业技术”（QUEST）的合作项目项目使命：经过教授解决问题的方法和有效的团队工作，在学校周边成立一个互相尊敬与相信的连续学习的环境，改良学生学习现有课程的能力并为未来的人生选择做好准备。
QUEST的运转由一个 6 人小组负责，此中4 人来自 TMMK，2 人来自学校。
在该项目的运转过程中，联邦资助部分经费， TMMK捐献复印机、电脑等设施，学校供给场所及其余支持。
QUEST第一培训系统内部全部管理人员和校长，目的是让学校董事会、老师和职工都能理解和遵照有关的理念。
同时将质量圈技术编织到学校教课系统中。
质量圈的基础是：团队精选出他们愿意解决的问题并学会利用构造化的问题解决方法来解决。
由丰田教他们这类解决问题的方法。
QUEST的价值在于对各层次的活动都是有利的，特别是对中心课程的基本学习。
事实也是这样。
老师们发现这些技术都是基础教课的实用工具。
所以将其应用于社会科学、数学、自然科学和文学等课程中，成效明显，学生们学习更专注了，热忱也提高了，掌握得更快了，连分数也提高了。
以后，基于显然的收效，丰田在肯塔基大学、肯塔基社区和技术学院的合作下成立了QUEST制造学院。
学院的课程包含60 小时的活动，其主要内容有：—肯塔基大学工程学院的观光和实践活动。
—肯塔基社区与技术学院全州中心校区和布鲁格拉斯校区的观光和学习活动。
—观光丰田工厂，在聘任新职工的实质评论程序和新职工培训地区进行实习活动。
—经过讲堂、课后以及周六等时间，进行为期 40 多小时的实质技术培训，此中包含丰田及制造公司所需求的详细技术，比方：◆团队合作◆沟通和矛盾解决◆安全工作意识◆质量标准意识◆按照标准◆利用标准促使计划 - 履行 - 检查 - 办理（ PDCA）改良程序◆可视化管理（读图及解说数据的能力）◆过程诊疗，以提高安全性、质量和生产效率◆组装和车身加工技术（使用工具，在流水线速度的压力下工作，阅读清单后选择零件）理解重点：1、丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长久的贡献。
这类想法使得丰田能够对其员工、产品、流程以及技术有长久的投资。
2、公司传达了一个明确的目标，清楚地描绘了公司和团队成员在他们的合作关系中所饰演的角色——长久繁华是全部利益有关者的目标。
3、领导向团队成员灌注有始有终的思想永久不可以牺牲质量，公司领导者愿意为优异职工投资。
4、领导将组织的中心价值观和管理原则融入平时经营管理。
5、公司认真地过滤投入组织的全部要素，为了改良这些投入要素甚至能够对当地社区进行投资。
6、公司有一个成立在问题辨别、减少浪费、尊敬每个团队成员解决问题能力的人力系统基础上的操作系统。