生产运营对标管理
制度
生产运营对标管理制度控制表
制度
名称 生产运营对标管理制度
替 代 制 度 名 称 XXXXXX 制度 编号 XXXXXXXXXXXXX 替 代 制 度 编 号 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 版本
下 次 评 估 时 间 起 草 人 部门审核
分管领导 审 核
签 发 人
/三年
叶子熙 /02/28
此 次 修 订 的 主 要 内 容
本次修订的主要内容包括:
1. 按集团公司生产运营对标工作的要求, 建立对标指标管理体系。

解释 部门 上海外高桥发电有限责任公司策划部
实施及完善执行人
上海外高桥发电有限责任公司策划部节能岗位
生产运营对标管理制度
XXX-YW-XX-XX 1 主题内容
为全面贯彻集团公司”三步走”发展战略, 坚持以安全生产为基础, 以经济效益为中心的工作要求, 公司经过开展对标管理工作, 找出存在问题和差距, 制定有效改进措施, 不断完善管理制度、工作程序, 全面提升企业安全生产运营管理水平, 提高企业经营绩效和能源利用率, 力争到”十一五”期末, 公司能耗指标达到国内同行业先进水平, 以实现公司”十一五”节能目标。

2 适用范围
本办法适用于外高桥发电有限责任公司。

3 指导思想
坚持科学发展观, 全面落实节约资源、保护环境的基本国策; 以提高企业经营绩效、不断降低能耗和提高能源利用率为目的, 强化企业节能技术改造力度, 提高节能减排管理水平, 实现公司经济效益、社会效益和环境效益的协调发展; 落实集团公司”三步走”的发展战略, 建立表述企业经营和发展过程的指标体系, 瞄准同行业的先进水平, 学习标杆企业的最佳管理实践, 树立经济生产理念, 全面提高企业管理水平, 实现公司发展的战略目标。

4 目标
力争到”十二五”期末, 公司生产运营指标达到国内同行业先进水平。

5 工作原则
5.1 真实准确。

各项生产运营指标必须真实, 能准确反映企业生产运营管理水平。

5.2 量化可比。

所选定的指标应同类量化可比、操作性强、数据易获取。

5.3 闭环控制。

以指标找差距, 以差距查管理, 以管理促提高, 形成闭环。

5.4 循序渐进。

生产运营对标工作要结合企业实际, 在总结经验的基础上逐步完善。

5.5 动态管理。

经过不断完善管理标准, 动态调整指标体系、阶段目标, 逐步达到对标工作的科学、严谨、合理、完善。

6管理机构与职责
6.1 为推动对标工作的有效开展, 取得实效。

公司对标工作实行三级管理, 第一级为公司领导小组, 具体组织、协调、指导和推进对标管理工作。

第二级为公司工作小组, 具体组织开展、制定计划.第三级为小组成员开展具体对标工作。

6.2公司成立以副总经理为组长的生产运营对标工作领导小组和以各部门主管领导为组长的工作小组。

领导小组职责: 负责落实集团公司对标工作的要求, 组织领导公司生产运营对标工作。

工作小组职责: 负责制定公司生产运营对标管理办法, 协调生产运营对标工作中的关联问题, 组织建立和完善指标体系、标杆体系的内容; 小组成员负责汇总审核公司生产运营的对标数据
6.3 公司成立生产运营对标组织机构; 策划部是对标管理职能部门。

负责按照集团公司的统一安排和公司的具体部署, 制定本公司对标管理实施细则, 提出本公司的阶段目标及计划, 组织开展专题调研; 正确填报对标信息和对标指标, 查找与标杆指标的差距和工作中的不足, 制定改进计划与措施并负责实施, 不断超越新的目
标。

7 指标体系
公司所属单位3OOMW 及以上机组, 本公司严格按集团公司生产运营对标工作的要求, 建立对标指标体系。

参照集团公司生产运营对标工作的要求, 查找机组历史最好运行水平的先进值等资料, 建立对标指标体系。

7.1 指标结构
指标分为一级指标和二级指标。

一级指标是指主要的安全生产指标、市场营销指标、可靠性指标及燃料管理指标等, 二级指标是指影响一级指标的小指标。

指标结构见附件 1 , 指标说明见附件2 。

7.2 指标统计
指标按照集团公司要求、公司机组历史最好运行水平的先进值指标统计。

7.3 标杆指标
标杆指标是选自同行业可比的国内国际最先进水平的指标, 并随着管理水平的发展进行动态调整。

7.4指标对比参考值
参考值为国内300MW机组先进值和核定设计值。

7.5标杆值及指标对比参考值的搜集与更新
7.5.1确定本公司机组核定设计值, 并结合机组实际情况及时更新, 经公司审核后报集团公司审定。

7.5.2公司负责搜集国内的指标先进值和平均值, 并定期更新后报送集团公司生产运营对标办公室。