汽车行业项目管理发展趋势与人才培养建议
中国正处在经济结构调整和转型升级的关键时期，国家积极推进供给侧结构性改革，促进经济转型和产业结构调整，企业面临着纷繁复杂的内外部环境，中国汽车产业出现了28年以来的首次下滑，电动化、高端化、智能网联化、平台化等诸多新技术促使行业生态发生巨变，成功要素在嬗变。

展望未来，行业进入融合发展，布局占位新阶段，到了重整分化，重新洗牌的重要时期，企业发展的不确定性急剧增加，面临前所未有的挑战和机遇。

⚫企业组织级项目管理发展趋势
虽然市场的竞争日益激烈，但是目前各大汽车企业的项目管理发展环境日益转好，高层领导对项目管理的价值也更加认可，对项目管理部门的工作也更加重视和支持，希望能够打造更多的明星车型。

1.项目组织结构从平衡矩阵逐渐向强矩阵方向发展
由于汽车研发项目涉及的专业技术领域多，涉及的部门和科室多，项目经理在平衡矩阵的模式中跨部门沟通协调资源难度大，项目推进力度弱，项目推进效率低，项目经理的授权很有限，项目中的很多细小事务的决策需要和职能部门的领导沟通确认，而强矩阵型项目组织结构比起平衡矩阵型来更多倾向项目型组织结构，拥有全职的项目经理和全职的项目核心管理团队。

公司对项目经理的授权也更加充分，对项目工作来说，项目经理有比职能经理更大的话语权，更加有利于项目工作开展。

2．项目的组织结构从简单层级向多个复杂层级方向发展
目前各个汽车企业都成立了公司级的项目管理部门，但是各个职能部门还没有成立项目管理科室，导致项目经理一人需要对接各个专业科室的几十个甚至上百个技术人员，沟通效率非常低，信息汇总不准确也不及时，如果在各个职能部门内成立部门级的项目管理科室，安排专职的项目主管来负责部门内或者科室内各自专业领域的沟通协调工作，通过这样的调整，项目经理的工作量就会大大减轻，项目的沟通效率和准确性会得到明显的提升，从而大大减轻了职能部门管理人员的项目工作压力，当项目推进的进度或质量出现问题时，各科的项目主管也可以得到很好的支持。

同时，各科室项目主管有权在一定范围内调用科内资源对应项目需求，不用事事请示科长，也能够提高项目推进的效率。

3. 项目管理体系的完善
近几年汽车行业处于调整转型期，为了应对白热化的市场竞争格局，为了很多汽车企业纷纷开发更多的新车型去抢占市场，但是企业各项资源的数量和质量是有限的，很多资源的数量不仅紧缺，而且资源的质量也不满足项目的要求，资源短期内无法弥补和培养，因此，导致很多车企的项目管理比较混乱，项目经理常常救火，各个项目组直接常常互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。

在一些企业中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保期绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体的战略目标缺没有达成。

因此，为了解决多项目管理的问题，企业必须要建立一个高效运作的项目管理体系，以项目管理办部门为核心，进行多项目管理，打破多项目之间，项目与企业之间的界面，推出企业项目管理能力建设，实现企业项目管理价值的最优化。

⚫企业项目层发展趋势
目前各个汽车企业都成立了公司项目管理部来统筹管控公司所有项目，由于汽车企业项目的数量多，项目的类型也多，项目管理部门在公司现有的资源条件下，如何确保公司所有的项目都能顺利达成标，是项目管理部门将要面临的挑战？
1.项目的目标设定难以平衡和取舍
由于消费者的购车需求驱于理性，对车辆的综合性能要求日益提高，对外观造型，动力性能，节油性能，超控性等诸多指标要求高，给车企的项目管理目标策划提出了更高的要求。

怎么平衡好各项性能指标之间的冲突和矛盾，有效满足消费者的要求，是车企项目管理部门正面临的挑战。

2.项目计划的执行性难以控制
汽车企业新车型开发项目很多都是创新性项目，项目的范围一开始很难细化明确，项目生命周期内会应用大量的新技术，引入整合大量的新供应商，并且很多新技术还不成熟，需要反复多轮通过新车型项目来验证，导致项目的不确定因素非常高。

在这种状况下，项目经理如何领导组织项目团队成员一起制定一个科学合理可执行性的项目计划并且确保项目计划可控性，对项目经理个人以及整个项目团队充满了困难和挑战。

3.项目实施全过程的评价难以量化
随着汽车行业的设计能力越来越强，汽车的外观造型也更加时尚，更新速度越来越快，难以前瞻性的准确预测，因此项目实施过程中会经常遇到不可抗拒的造型设计变更，导致项目的实施计划也必须频繁变更，项目的工作量也会急剧增加，并且新增加的工作量很难精确评估是否合理的还是不合理，也很难评价工作的工时和价值性，给项目的实施过程评价造成了极大的困难，也无法有效激励项目团队成员的积极性。

4.项目的绩效考核评价难以操作
汽车企业的产品规划能力普遍较弱，项目的目标初期制定不清晰，项目的实施过程中目标才逐渐清晰明确，常常导致项目初始目标和最终实际结果对比往往会发生很大的偏差，而且偏差产生的原因会受到很多不可预见的因素影响，有时候与项目经理和项目团队成员的工作能力关联性不大。

因此，如何客观科学考核评价项目经理和项目团队成员的工作绩效成了一个非常棘手的问题。

⚫项目管理人才开发与培养发展建议
目前各个汽车企业的每年全新车型、年度改款车型和中期改款车型和动力总成新开发项目等各种项目数量日益增加，但是公司的人力资源数量增加却比较缓慢，同时项目管理的人才数量也不够，导致很多汽车企业的项目失败率较高，企业付出了巨大的经济损失和效益，因此，汽车企业急需系统性的培养一大批项目管理专业人才。

1.急需建立项目管理人才梯队
由于汽车研发项目复杂程度高，涉及的专业部门和专业技术领域多，项目团队人员规模多，跨部门和跨专业领域沟通协调的事务多，仅靠一批优秀的项目总监和项目经理是无法高效完成各项项目开发工作，急需建立项目管理的人才梯队，需要逐渐培养一批各个专业科室的项目主管和各个专业领域的项目工程师，这样才能有效减少项目总监或者项目经理的管理层级和管理区域，减少沟通协调的工作量，确保项目总监和项目经理能够将最宝贵的时间用在项目最重要的事务中，把控整个项目能够按照计划正常顺利进展。

2.加大项目管理人才培养力度
由于汽车研发项目的技术复杂性，汽车企业的项目管理人才大部分都是来源于技术部门的优秀工程师，他们专业技术能力强，但是普遍管理能力弱，喜欢
自己去冲锋陷阵，但是不喜欢带团队协同作战。

如何对他们进行有针对性的系统培训，尽快扭转他们的思维观念，转变自身的角色认知，提升他们的管理能力、带队伍能力和沟通协调能力，是很多车企面临的难点问题。

3.尽快完善项目管理人才的评价
目前各个汽车企业每年都会完成大量的新车型研发项目，由于每个项目的目标和范围都不一样，公司很难应用一个评价标准来考核评估所有项目的完成质量，从而导致每个项目经理的工作绩效也缺乏一套公平合理的评价指标，不利于项目管理人才的能力提升和岗位晋升。