任务环境(task environment)是与供应商、分销商、顾客以及 竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组 织获取资源和提供产出的能力。
2
图3.1: 组织及其 环境
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政策／ 法律
·劳动法 ·税收政策 ·公司法 ·私有化／管制政策 ·环境法规 ·健康与安全法规 ·公共开支控制
经济
• 除这些技术元件外，应该考虑其他些材料如塑料、铝，各种软件的许 可证和专利……合起来近48美元。总之，在一部iPhone的价值中，中国的 分量非常有限：最后组装为6．5美元!美国海关登计的是179美元的“中 国进口”产品，而它却包括34％的日本产品、17％的德国产品、13％的 韩国产品，还有显示国际贸易神奇之处的6％的美国产品!中国在一部 iPhone中“创造的价值”仅为3．6％。
环境对组织的影响 (一)外部环境是组织赖以生存的土壤 (二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作 (三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要 的影响和制约作用
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三、分析环境 (一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
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环境不确定性评价矩阵：
复 杂 复 杂 程 度 简 单
• 低—中程度不确定 性：有大量环境因 素，且不相似；要 素维持不变或缓慢 变化。
• 高不确定性：
• 有大量环境因素且 不相似；要素常 变化，不可预测。
• 低不确定性：
• 高—中程度不确定
• 环境要素少且相似； • 要素相同或变化
性：环境要素少且 相似；
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
外部环境
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• SO战略：极大—极大 • WO战略：极小—极大
优• 内势
充分利用组织内部的优 势以及外部的机会
•
如为了利用外部机会，制 定发展战略用以克服薄弱 环节
部
环
• ST战略：极大—极小
• WT战略：极小—极小
境 劣 • 用内部优势来抵消外部 • 如收缩、清算或合资，用
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赞成企业承担社会责任的理由主要有：
1．企业受到社会的许可，因而不得不对社会的需要有所反应。
2．创造更为良好的社会环境，这有利于社会与企业双方。社会
因存在良好的邻居关系和就业机会而获益；企业则由一个良好的
社区而得益，这是因为社区既是公司劳动力的来源，又是其产品与
Hale Waihona Puke 服务的顾客的来源。3．企业主动承担社会责任抑制了额外的政府法规管理和干
• (参见图 3.2)
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• 政治法律环境指的是 政府对商业的管制和
企业和政府的关系。
• 国际环境指的是组织 参与其他国家的商业 或受其他国家商业的 影响
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图 3.2: 麦当劳的 一般环境
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组织的任务环境
• 竞争对手：同组织竞争资 源的其他组织
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
缓慢。
• 要素常变化，不可
预测
稳定（静态）
不稳定（动态） 14
环境变化程度
评估环境不确定性模型 15
1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和 啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。 2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环 境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 就处于这种环境之中。 3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化， 使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时 装加工企业就处于这种环境中。 4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战 最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临 这种最难以对付的环境。
第三章 组织环境分析和组织文化
1
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
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组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素 • 内部环境的最后一部分是组织的物质环
境和人们所做的工作。
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外部环境的性质和特点
1．整体性和综合性 2．复杂性 3．不确定性和动荡性
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二、全球化及其对企业管理的挑战与要求 企业国际化一般经历下列四个阶段：国内企业、
国际化企业、跨国公司和全球性企业。 国际化程度最高的全球性企业，是指完全超越了国界并
不属于某一母国的公司。
三、企业伦理及对企业管理的挑战和要求 企业在从事生产经营活动过程中，在追求经济效益的同
时，还应尽可能地兼顾企业职工、消费者、社会公众乃至 国家的利益，承担起相应的责任。
(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩 阵反映出来，直观而且简单。
(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威 胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
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利益相关者分析
股东 • 支付红利的增长 • 持续支付福利 • 网络资产价值的增长
供应商 • 公司及时支付欠债 • 有足够的流动性 • 主管的正直与公众威望 • 采购经理的谈判能力
威胁或规避外部威胁
以降低薄弱环节和威胁的
势
负面影响
机会
威胁 外部环境
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SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
·利率、通胀率 ·顾客信任 ·经营周期 ·经济增长前景 ·失业率 ·可支配收入 ·劳动力成本 ·可用能源及其成本
PEST
社会文化
·人口统计 (人口数和家庭数、
·社会的价值现 ·生活方式的变化
(例如．家庭组成的变化． 工作、休闲态度的变化) ·顾客偏好的变化 (例如对绿色问题的态度) ·教育水平
技术
·潜在的新产品创造 新的竞争
政府 • 有效地使用能源与自然资源 • 遵守国家法律 • 缴税 • 提供就业 • 有效地使用公共基金
顾客 • 拥有竞争力的价格 • 以产品∕服务的质量为重点 • 退货与替换政策 • 担保∕保单条文 • 产品可靠性
员工 • 好的薪酬及待遇 • 工作安全 • 工作的目标与意义 • 个人发展得机会 • 大量有趣的工作
四、技术的挑战
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iPhone，“世界造”! —手机价值链
• 就职于日本的两名学者邢予青和尼尔·德特尔特在一份工作报告中分析了 一部iPhone的价值链。根据美国海关统计，进口一部在中国生产的 iPhone手机价值为178．96美元。
• 2009年，苹果公司的这一引路产品大概使得美国贸易赤字增加了19亿 美元，而且仅这一种产品就有可能占中美贸易顾差的0．8%。但是，中 国真的从这179美元中获利了吗?苹果公司漂亮的手机确实是在中国工厂 组装的，但其大部分零件并非在中国制造。两位学者因此按照国籍分解 了一部 iPhone的价值。其中，闪存(24美元)和屏幕 (35美元)是在日本生 产的，信息处理器及其相关零件是韩国造的(23美元)，全球定位系统微 电脑、摄像机、WiFi无线产品……是德国造的(30美元)，蓝牙、录音零件 和3G技术产品是美国造的(12美元)。
8．企业主动承担社会责任可以创造出一个赢得人们欢迎的公
众形象，从而能够吸引顾客、员工和投资者。
9，企业应设法解决其他机构所未能解决的问题，企业终究是
具有同新思路一起成长的历史。
10．企业拥有各种资源，特别是企业应该运用其有才干的经理
人员和专家以及资金，解决社会问题。
11．通过企业的卷入来防止社会问题的发生，这比有了问题来
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
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组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
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图 3.3: 麦当劳的 任务环境
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❖ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)， 外部环境的机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字 头的简称。
• • SWOT示意图：
优 • 内部：优势 • 内部：优势 内 势 • 外部：机会 • 外部：威胁 部
环 境
•
劣 势
•
内部：劣势 外部：机会
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一、信息社会及其对企业管理的挑战
1．关注人才与知识 2．追求“更快、更好、更省”
斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了 六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。
信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应 信息化=在交货地点生产 信息化＝减少间接费用、库存和流动成本 信息化+直接接受服务＝更高的服务标准 信息化＝形成组织之间的密切关系 信息化+后勤系统＝全球化 3．改造企业经营组织结构