使用事业部的职能结构
• 事业部及事业部
以下不设独立法
人
• 包含多个事业部
的股份公司为独
立法人
• 下属业务单位经营风险规避作用
• 下属业务单位经营风险
规避作用
• 事业部内无独立
法人有利于事业 部内业务的整合 协调
• 传统的观点有可能阻碍事业部对
下属业务单位的正常管理
• 传统的观点有可能阻碍
事业部对下属业务单位 的正常管理
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机密
完善组织架构、优化 管理流程
上海广电股份有限公司
最终项目汇报会跟进讨论稿 二OO一年七月二日
说明
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本文件是六月二十一日最终 项目汇报会的跟进讨论资料
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讨论内容
¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 具有一个清晰的市场定位和目标
–客户
–技能与经营水平
–产品与服务
–竞争者
–地理位置
• 负责制定其战略，以达到业绩上的目标
• 在总经理的授权下，决定人、财、物资源
的安排
• 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、
运作和市场等关键业绩指标的目标
• 事业部内下属业务单位应最大程度地共享
职能机构资源
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概述
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• 为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品
牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构 及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加 强对下属企业的管理
• 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的
拥有权和控制权而 划分的组织结构
• 法律结构的控制是
通过股权利益和法 律权力来实现的
是否建立法人结构的主 要考虑因素
• 风险规避 - 利用独立法
人有限责任的特点帮 助股东规避经营风险
• 税务要求 - 通过建立或
取消独立法人结构实 现合理避税
• 运作要求 - 某些情况下
建立独立法人是异地 运作，或合资合作企 业运作的要求
销售
财务
客户 服务
订单/ 物流
人事 物流
财务
售后 服务
采购
网络业务 事业部负责人
业务 拓展
秘书 财务
SVA 风险投资 事业部负责人
秘书
电子采购 事业部***负责人
秘书
IT 财务 运作
人事
市场 开发
产品 开发
OEM 生产基地
元器件 生产基地
SVA销售公司
SVA 品牌网 络产品
公司
网络建 设与技 术服务
关键业
损PP益&&LL 绩指标
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事业部的不同运营模式
整合型 事业部负责人
职能 部门
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分散型 事业部负责人
职能 部门
业务单位
描述 • 下属业务职能充分共享 • 业务协调统一
业务 单位
• 许多职能保留在各业务单位内 • 业务单位之间极少整合与协助
适用
• OEM事业部 • SVA终端产品 • SVA网络 • SVA风险投
共同参与项目的研发
• 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行
技术的后期研究和产品的开发
• 协调各事业部之间技术的转让和共享
• 选择、认证各事业部生产所需原材
料与元器件供应商
• 提出采购指导价格
技术中心 供应商管理部
• 协助制定事业部除外的公司总部人力资
源战略及实施计划
• 建立和完善与公司总部人力资源战略相
网络产品与服务业务
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户
关系 • 加强产品与服务业务之
间的协调配合
品牌终端产品业务 • 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售能力
OEM业务
待调整业务 • 妥善的调整方案 • 迅速实施 • 稳定过渡
现状
• 迅速培养OEM业务的核心技能 • 整合生产 • 整合职能功能
• 概述 • 准备期 • 整合期 • 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册 • 附录二 - 业绩合同手册 • 附录三 - 管理流程手册 • 附录四 - 新业务投资管理办法 • 附录五 - 改善资金管理举措 • 附录六 - 改善销售中心现金状况
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购服务；否则该业务留在供应商管理部内
**** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
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广电股份总部职能部门远景组织架构建议
总经理
• 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发
展蓝图
• 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 • 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、
流程可能的问题
• 提出整体业务组合（事
业部）的初步方案
• 就合并、剥离和优先收
购的项目提出建议
• 就总体组织架构和20个
主要职位提出建议
• 20个主要职位的岗位描
述，关键业绩指标和业
绩合同
• 有关关键管理流程的修
改方案和实施步骤
项目汇报会
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论
方案
• 与管理层及专家探讨、
修改方案
• 分析和测试各方案的可
操作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
* 原项目工作计划外新增部分
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讨论内容
¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述 • 准备期 • 整合期 • 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册 • 附录二 - 业绩合同手册 • 附录三 - 管理流程手册 • 附录四 - 新业务投资管理办法 • 附录五 - 改善资金管理举措 • 附录六 - 改善销售中心现金状况
困难，组织架构的调整宜分步进行
• 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关
键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来 至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底 改造
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广电股份的战略方向*需要在多层面上实施
向IT产业转型
公司
创业 公司
* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效
** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部
*** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采
OEM运营架构，建立营 运管理部综合推进OEM 业务的转型，加强并逐步 着手整合OEM销售、售 后服务，及采购功能，可 考虑发展金星成为OEM 业务平台
• 成功的市场营销能力 • 高效的销售网络及销售队
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• 相应的组织支持
• 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力
• 产品之间以及产品与服务
之间的协调
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广电股份的远景需要采用事业部的组织架构
广电股份应采纳 的组织架构方式
投资控股架构
• 负责制定公司内部审计制度
• 负责对外法律事务
• 为公司职能部门、事业部和业务单位提
供法律服务
• 负责品牌注册及知识产权
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广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案
现在
准备期
整合期
远景(发展期)
主要活动 和特征
部分本部制
• 相关业务组合开始 • 新的业务开始由管理委
人员
• 物业分公司的管理
办公室 信息文化部 监察审计部 法律事务部
• 日常会议、行政事务的协调 • 综合统计
• 负责公司文化、企业形象的建设 • 负责总部网络系统的建立、运转和维护 • 负责总部和下属单位MIS系统的建设
• 依照有关财务法规和政策，及本公司规
章制度，对下属各部门的财务活动和业
务经营活动进行独立监督和审计
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系 • 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心
所有参股 子公司****
OEM 事业部负责人
秘书
技术 开发
元器件 事业部**负责人