企业战略管理期末考试
复习资料
work Information Technology Company.2020YEAR
第一讲：战略管理导论
1.企业战略定义：明茨伯格，5P，计划、决策、模式、定位、观念。

2.企业战略类型：增长型战略、稳定型战略、防御型战略和组合型战略。

3.战略决策的思维模式：1.产业组织模型，2.以资源为基础的模型，3.以制
度为基础的模型。

4.战略管理层次：公司级、经营级和职能级。

5.战略管理与管理层级：倒三角。

第二讲：外部环境分析（一）
1.外部环境分为：宏观环境、市场/行业环境、竞争环境；各个层次的互
动，各个层次的共同演进。

2.企业战略环境具有：全局性、延续性、动态性。

3.宏观环境可以从PEST四个维度进行分析。

4.关键要素评价模型，从定性→定量。

第三讲：外部环境分析（二）
1.市场环境分析有助于确定战略的市场导向、重新定义市场和行业。

可以
从需求结构、消费方式和目标市场三方面展开。

2.通过波特五力模型剖析行业环境，包括：业内竞争环境、供应商、客
户、替代品和潜在进入者。

3.战略群分析有助于细分行业竞争环境。

4.从战略分析、竞争行为和实力等三方面分析竞争对手。

5.行业关键要素评价模型可以将市场行业分析定量化。

第四讲：内部环境分析（一）
1.内部环境分析包含了：历史沿革、资源、能力、竞争优势和核心能力等
分析。

发掘核心能力是内部环境分析的关键。

2.企业资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，可以
分为有形资源和无形资源。

从资源数量和质量、分布、稀缺性、获取难
度、可转移性等5方面来分析资源。

3.有形资源可以分为财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。

无形资
源可以分为技术资源、关系资源和声誉资源。

4.企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能。

包括：
管理能力、经营能力、整合能力和动态能力。

第五讲：内部环境分析（三）
1.竞争优势包含独特竞争优势和可持续竞争优势两个层面。

从独特性来
看，核心是价值创造；从可持续性来看，要建立长周期竞争优势。

2.价值链分析包括外部价值链和内部价值链。

外部价值链关注产业链上价
值的均衡分享。

内部价值链在于甄别核心增值环节，这是资源外部化的
重要依据。

3.SWOT分析是指优势、劣势、机会、威胁分析。

SWOT分析是战略态势
选择的依据。

第六讲：企业的愿景、宗旨和目标
1.企业愿景也称战略愿景，战略意图。

指充分挖掘内部资源、能力与核心
竞争力，在竞争环境下实现企业目标。

针对内部。

2.企业宗旨也称组织使命，战略使命。

描述了一个企业的目标及所从事的
生产领域和市场范围。

表述企业有别于同类企业，及其存在的理由。

针对外部。

3.制定企业目标的依据是对战略愿景和宗旨的理解。

目标体系包括：内容
结构、层级结构和时间序列。

4.公司治理、利益相关者、商业道德和文化背景是影响愿景、宗旨和目标
的主要因素。

第七讲：经营级战略（一）
1.经营级战略是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己
的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。

2.根据市场与产品属性，鲁梅特将企业增长战略分为市场渗透、市场开
发、产品开发和多元化4个方向。

3.根据市场与优势属性，波特提出成本领先、差异领先和聚焦战略三种基
本竞争战略模型。

4.成本领先战略是通过建立和发挥成本优势，力求占据成本领先位置的战
略。

差异领先战略是通过建立和发挥差异优势，占据差异领先位置的战略。

该两种战略均可能获得高于行业平均的收益，并在外部环境恶化
时，仍然具有竞争优势。

第八讲：经营战略（二）
1.战略钟模型从价格和顾客认同度两个维度，分析了竞争战略选择时机。

2.赫尔模型从成本和差异两个维度对竞争格局作了分类，低成本高差异区
域称为伊甸园，属于蓝海。

3.通过满足独特的顾客诉求、重构价值链、保持取舍和持续创新等途径，
来寻求独特性定位。

通过“减少－剔除－增加－创造”设计新的价值曲
线。

4.动态竞争战略包含动态竞争、竞争互动的动态化和竞争动力学。

动态竞
争的竞争优势从成本/差异，向时间/技术，向建立障碍，最后向寡头垄
断演进，相应的战略从低成本/高差异，向自主创新，向阻止进入，最
后形成行业与市场控制演进。

第九讲：战略态势选择
1.战略态势选择有：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战
略。

2.稳定型战略包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战
略。

属于阶段性选择的战略类型。

3.增长型战略包括一体化战略和多元化战略。

增长型战略是常态化战略。

4.紧缩型战略包括抽资转向、放弃战略和清算战略。

紧缩型战略属于防御
型战略。

第十讲：公司级战略（一）
1.公司战略演进一般分为：集中经营、一体化、多元化、后多元化等阶
段。

2.企业总部价值创造有3个方面：作为投资中心，实现行业组合的最优配
置；作为资产管理中心，对下属战略业务单元进行管理；作为组合管理中心，实现组合优势和组合效益最大化。

3.公司级战略的基本模式：评价行业组合战略的合理性；评价组合管理模
式的合理性；评价行业组合与组合管理模式的匹配性；如何实现组合优势最大化。

第十一讲：公司级战略（二）
1.范围经济指企业通过资源和能力由多个产品或行业共享，或将一个部门
已有的核心竞争力传递到其他部门所带来的成本节约。

2.多元化组合管理模式包括：高层管理者的精神图、组织结构设计、集权
与分权的关系、评价和激励机制、控制机制。

3.组合效益的发挥需要与管理模式相匹配。

纵向和共享型相关多元化适合
采用合作形式的事业部；不相关多元化适合采用竞争形式的事业部；混合多元化适合采取战略经营单位的混合性事业部。

4.实施多元化要避免“过早多元化”和“过分多元化”，多元化是否成功往往
受制于企业的资源与能力。

第十二讲：国际化战略（一）
1.企业国际化是企业跨过国家边界从事企业经营活动的战略行为。

包括：
初级阶段、高级阶段和超级阶段。

2.企业国际化战略目标有：提高效率，管理风险，适应、学习和创新。

3.企业国际化可用的手段：国家差异、规模经济和范围经济。

按照目标和
手段得到国际化整合模型。

第十三讲：国际化战略（二）
1.钻石模型：国家竞争优势主要来自生产要素，需求要素，关联和辅助性
行业，以及企业战略、结构与同业竞争等四个要素及其相互关系。

2.按照全球一体化、地方响应不同，公司级国际化分为：多国化、全球化
和跨国化战略。

3.影响公司级国际化战略的主要因素有：市场驱动、成本驱动、竞争驱动
和政府驱动因素。

4.国际化进入方式包括：出口、许可经营、战略联盟与合资、跨国并购和
建立全资子公司等5种方式。

第十四讲：战略的推进方式（一）
1.战略联盟是指两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一
部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略目的。

2.战略联盟风险有：合作目的的冲突、合作合同不完善、合作双方的传统
和文化冲突和双方的投入不对等。

3.并购是合并和收购的总称。

主要类型有：横向并购、纵向并购、混合并
购和跨国并购。

第十五讲：战略的推进方式（二）
1.并购动因有：可以突破行业和市场进入的障碍、加快行业和市场进入的
速度、增加市场份额和影响力、加快新产品和新技术开发速度和克服多元化的难处。

2.企业重组常用战略有：人员精简、业务收缩和杠杆收购。

“杠杆收购”是
指一方为了将公司私有化而买下全部资产的一种重组战略。

操作时，通常需要以专门的方式和比较高的利息才能获得负债。

3.托马斯·波奈玛关系模型将战略制定和战略实施分为：成功、挽救（或放
弃）、麻烦和失败。

战略实施尤为重要。

4.平衡计分卡（BSC）包含财务、客户、流程和学习成长四个维度。

第十六讲：战略实施2
1.战略计划系统包括：中间计划、行动方案、工作程序、预算和应急计
划。

2.决策保障机制包括：公司治理、战略领导力、组织结构、激励机制和企
业文化。

3.战略领导者在战略制定、战略计划和战略实施等关键环节起着重要作
用。

4.钱德勒将企业发展分为生存、发展和多元化三个阶段，不同阶段对职能
支持系统有着不同要求。