运营管理
管理范畴
管理措施
管理目标
设 定 项
项目投资决策 及收益跟踪
参与投资决策，实施全 过程项目收益跟踪
科学决策，降低投 资风险；项目收益 控制
实 现 预 定
目 基 准
项目成果管理
项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提
+项目后评估成果
升项目质量
项 目 基
开 发 、
进度计划管理
项目计划、管理计划的 管理协调
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
带
运 营 管 理
来 的 疑 问
人 + 钱+ 土地
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？
… …
资源整合的 复杂性 老板对所办 企业的特定 文化性要求
不能一蹴而 就 满足企业阶 段性发展的 要求
房地产项目开发流程特点：三多（多专业— —多阶段——多关键活动
营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；
建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
计划 管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营 计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
流程 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订； 管理 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；
负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。
决策 信息 管理
负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办； 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作； 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下 发等工作。
IT与 成果
管理
集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
为什么要建立大运营体系
• 跨城市、多项目管理的需要
为什么要建立大运营体系
• 股东对公司经营效率的期望
过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理
计三划种管类理型的选择与计运关流阶关信企划营键程段键息业管绩决管成决与发理效策理果策知展管管管管识和理理理理管管理理能力运关 流 阶关 信 投目有营键程段键息资标关绩决管成决与决成效策理果策知策本管管管管识管管理理理理管理理理
A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈
为什么要建立大运营体系
• 公司向百亿企业迈进的需要
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业
第四阶段 多城市下多项目、区域化管理
（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地
缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）
第三阶段 多城市下多项目管理
运营管理
第二阶段 同城市下多项目管理
第一阶段 单项目管理
统一调度 跨部门统筹
大运营体系（核心是运营管理） 运营计划管理（营销、技术等归入运营线） 工程计划管理
名门地产大运营体系构建的五个问题
2013.1
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采 取的各种管理手段”。
提升项目运营效率
准 开 发
经 营
运营决策管理
会议管理（项目例会、 评审会、运营例会等）
提高决策效率
、 经
目
营
标
目标成本管理
目标成本、动态成本的 成本目标的动态即
跟踪与分析
时控制
目 标
资金、预算管 理
预算的编制及滚动控制
防范资金风险，提 高资金使用效率
运营管理职能设置
根据企业的管理需求有三个发展阶段
世茂—2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
华远—2006运营职能
组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 所有的运营管理信息化管理 都是从计划管理 开始的 华润—2007运营职能）
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
体系 管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 近两年 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项大目中开型发计 划 、负建任责立务组运的织营完对报成集告；团体公系司，所定属期项 撰目写进集行团联公合司检的查运，营并报督告促并检有查针问对题性的地落发实布；（运营状况、运地运营产营问题企管、业理运