AA集团人力资源管理现状分析及对策目录前言 (2)第一部分：人力资源状况综述 (3)一、AA集团背景资料 (3)二、AA集团的人力资源现状 (4)（一）人员结构情况 (4)（二）员工学历统计 (4)（三）在职人员工龄统计 (5)（四）在职人员性别统计 (5)（五）在职人员年龄统计 (6)（六）在职人员户籍省份统计 (7)第二部分：人力资源管理现状诊断 (8)一、概述 (8)二、现状分析 (8)（一）人力资源三个问题 (8)（二）人力资源三个优势 (10)第三部分：人力资源管理对策 (12)一、建立集团化管控模式 (12)（一）、整体思路 (12)（二）、具体阐述 (12)（三）、集团管控框架 (13)二、继续保持低人力成本 (17)三、提高核心员工的薪酬待遇和留人机制 (18)结论 (20)前言为了统一公司上下对公司管理现状及问题的认知，理顺、优化公司组织架构，明确岗位职责标准及要求，建立、完善公司目标与绩效管理体系；进一步深化AA投资集团的人事制度改革；协助AA集团走向规范化、科学化管理之路，2015年9月16日—2015年10月8日，法国巴黎高等商业学院MBA（第23期第4小组）人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对AA集团人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。

本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。

课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了AA集团人力资源管理的现状，并对AA集团在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为三大部分，第一部分盘点AA集团人力资源现状；第二部分着重分析AA 集团在人力资源管理方面存在的问题（三个优势和三个不足）；第三部分是针对现存问题提供的解决方案。

第一部分：人力资源状况综述一、AA集团背景资料AA投资集团成立于2008年，是一家集职业教育投资、人才派遣、人才招聘、服务外包、互联网于一体的大型产业化拟上市公司，集团拥有六大运营中心，集团在全国各省共有分公司20多家，合作伙伴及合作院校近百家。

整体投资过亿，也是国内第一家致力于人力资源产业链深度开发的综合性企业。

集团员工1000人（合同员工600人，临时员工400人）。

年营业额5亿左右；为企业派遣员工每年在20万人以上。

总部2014年由苏州迁往上海，并同时成立2家互联网公司；一家面向白领高端人才服务；一家面向蓝领人才服务。

将原有的业务资源深度整合。

集团在中国西部地区投资职业教育院校已达10余所，拥有在册学生10000多名；多种模式合作办学100余所，每年为近10万名学子提供优质的管理和前沿的教育资讯；与近1000家国际国内知名企业建立了战略伙伴关系，人才服务终端机构遍布国内各大城市，稳定派遣员工已达300000余名。

集团旗下“AA职教集团”荣膺“2010年度中国最具投资价值教育培训品牌十强”，“全国教育系统先进集体”；旗下“AA投资飞云人力资源”荣获“2011年度中国人力资源服务行业十大影响力品牌”，“中国人力资源行业最佳商业模式”。

秉持专业化、规范化、持久化的服务宗旨，成功的开辟了招生、教育教学和就业服务为一体的职教改革新模式，让中国西部数以万计的学子从中受益，顺利走上了成才的道路。

集团近年来为成千上万的西部学校和东部沿海企业搭建了广阔的校企合作平台。

在未来三至五年，集团将倾力打造为“国内一流的职教品牌和人才服务品牌”。

同时将通过战略合作，资源整合，模式创新，广纳国内外行业精英和有志之士加盟，快速形成一支专业集职教和人力资源开发为一体的生力军。

努力缔造一个在校生规模50000人以上，派遣员工规模达50万人以上，人才服务终端机构100家以上，业务辐射300个城市以上的大型人力资源品牌集团。

企业愿景：成为全球蓝领终生服务的首选平台企业使命以推动天下蓝领快乐工作，幸福生活为己任承担社会责任，提供蓝领全方位就业服务，并成为蓝领终生职业伙伴，创造幸福生活。

企业价值观1.客户第一：围绕客户，市场为先2.追求效率：高效直接，快速有效3.拥抱变化：变化创新，与时俱进4.团队合作：没有个人英雄，只有完美团队5.事业投入：把工作当成事业，把事业融入生命6.忠诚责任：敢于担当，不惧挑战7.家文化：关爱、快乐、融入二、AA集团的人力资源现状（一）人员结构情况根据公司现在的人员情况表分析，公司现有员工582人，其中，中高层管理人员28人，占4.8%；职能人员45，占比为7.7%；各层级业务人员489占比为80%；其他辅助业务相关人员20占比为7.5%。

（二）员工学历统计从学历来看，目前在职人员中，大专占比接近50%。

本科人数占比为29%，而硕士以上学历的人数仅占2%。

从这个数据可以看出，目前集团的整体学历水平偏低。

（三）在职人员工龄统计从司龄来看，76%的员工在职不满一年，在职三年以上的员工仅占5%。

（四）在职人员性别统计女员工是男员工的1.5倍（五）在职人员年龄统计从年龄统计数据来看，目前公司在职员工中，80%以上年龄处于20-30岁之间，有21人在20岁以下。

从这个数据可以看出，我们是一个年轻有活力的团队，但同时也说明我们中的一大部分人，经验不足，因此需要加强培训和不断的学习，提高员工的整体素质。

（六）在职人员户籍省份统计四川、湖北、江苏省份的员工排前名；（集团大股东是四川人，总经理是湖北人，公司在江苏创业起家，2014年初才迁到上海）。

第二部分：人力资源管理现状诊断一、概述公司自2008年成立至今，一直注重快速扩张，以业务战略为重，在7年时间内成为国内行业第一；对于企业内部管理，有着和大多民企同样的现状，前期忽略人力资源的重要性；等到企业膨胀到内部管理已经无法有效支撑到整个业务的时候，才意识到人力资源的重要性。

企业至今的人力资源管理还停留在人事管理的水平上，原有的人力资源观念滞后、组织结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

从苏州迁往上海之后，受到外界和内部很大的冲击，才意识到人力资源的重要性，和自身的不足；高层领导才开始重视人力资源管理，并开始引进人力资源专业人才。

但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理真正导入企业并发挥效力也需要一个过程。

二、现状分析通过对集团高层领导的访谈，中基层管理人员的部分访谈和大部分基层员工的问卷调查，分析出集团现存的人力资源方面的问题，现将主要突出的人力资源管理方面存在的问题（三个优势和不足）陈述如下：（一）人力资源三个问题1.高层管理团队观念滞后，重视业务的同时忽略人力资源管理的重要性集团高层缺乏战略性人力资源管理观，（特别是业务出身的总经理，一直以为人力资源就是招聘+发工资）；尚未将企业人力资源管理与企业战略发展紧密结合起来规划集团人力资源管理功能的完善和发展。

集团高层也没有对人力资源管理部门提出战略管理的要求。

对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与集团的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为集团高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。

集团长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司高层尚未完全树立人力资本投资观，表现为经常在投资观与费用、成本观之间游移。

一是对人力资源管理方面的认识不足，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在业务与培训开发方面重于业务、轻培训开发，忽略核心人才培养保留、梯队人才建设等。

2.人力资源管理部门存在问题集团总部人力资源部的员工，全部来自集团各分公司原业务部门，均是做业务不合格转岗过来的，缺乏人力资源管理方面的专业背景。

除部门经理外，其他人员均没有受过相关的专业培训。

现在人力资源总部的团队为11人，其中6人负责招聘；2人负责行政事务（集团总部有员工宿舍）；3人负责人事工作，主要是办理入离职手续和员工关系、绩效考核、发放工资等日常事务；和各分公司的对接工作等原始的人事工作。

集团现有分公司20多家，合作公司20多家，与集团总部对接的行政人事专员均为没有工作经验的应届毕业生。

唯一有专业能力的人事经理主要精力在招聘方面。

由于人员派遣行业属于低端行业，工作量大且辛苦，所以员工流失率非常高，近几年均在20-30%之间；人事经理要负责整个集团和分公司的招聘工作；其他人员大部分精力仍放在传统的人事管理上，对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务都不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。

随着业务量和集团人员的增加，加之集团总部的人力资源团队本身就不专业，毫无战略性的人力资源管理可言，也没有完善的内部管理流程，在对接各分公司的时候工作非常不顺利，工作中的阻碍和各种人事专员不能解决的问题日积月累，已经对业务造成了较大的影响。

各分公司负责人日积月累了不少怨气。

凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

对企业长远发展形成了较大的影响。

4.忽略人力资源异地差异化问题公司2008年创业成立于苏州，经过几年快速发展，由创业初期的几名员工快速发展至近600人的集团公司；营业额也从几千元增至近5个亿，收购了全国大部分中小型同行公司；并与各省市的人才中介建合立作关系；在业务飞速发展的同时，集团的人力资源并没有及时跟上，公司高层还未对人力资源有足够的认识。

在2014年9月的时候集团为了长远发展将总部从原苏州迁往上海，在中环附近租下办公楼，并新成立2家网络公司，专门为上市做准备。

总部共有200多名员工办工。

其中一百多名技术型人员是迁往上海后快速招聘入职的。

集团迁往上海后薪酬水平没有做调整，在上海的同行水平中居于30-40分位；同时仍然维持原来的办工模式，租了员工宿舍（公司不包餐费），六天工作制，社保公积金仍是总监级人员申请才交纳。

工资福利维持原来不变，后经大量员工反应消费水平高于苏州，才将员工工资人均普涨200元/每月。

集团迁往上海后成立了2家互联网公司，需要招聘大量的技术型人才，经过一段时间的招聘测试，高层不得不将技术人员的工资调整为与上海同行业50分位的标准，但社保仍维持原来的标准，招聘时的解释说公司还在注册中，这为以后员工纠纷埋下了隐患。

公司迁到沪后快速成立网络公司并大量招聘技术人员，由于技术型人才大多是沪籍员工或者在沪工作过好几年的人员，对于薪酬福利、社保政策等相关人力资源事项比较清楚；逐步开始呈现出员工对公司现有的人力资源管理制度严重不满，集团自成立以来推崇加班文化，每天员工加班到10点后，对于在沪招聘的技术型人才中引发了严重的不满，因为没有加班工资，加之薪水本来也不高；而且是6天工作制，一直说调整至5天但到2015年1月还未调整，员工积累了不少怨气；社保也一直未交纳；员工中的代表与管理内部运营的副总沟通多次，但老板仍坚持所有管理制度与原苏州一样；并对这些事情不以为然。