建设性冲突的实质
• 不同思想的有益碰撞 • 不同见解的相互探讨 • 不同方案的比较分析 • 不同行为的相互激发
处理冲突 • 是否一定要置对手于死地 • 还是尽量化干戈为玉帛
• 让建设性冲突 始 终成为我们的首选
发挥企业内部冲突的积极作用
冲突处理的目标
• 分析冲突的性质，控制冲突 的程度，大力倡导建设性冲突， 坚决扭转破坏性冲突。
案例
王经理的困惑：
背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP 系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失 败。 困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，而该公司本来业务非常繁 忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关 部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。。。。。。
案例
事件经过：
两天后，她在邮件中回复说，“首先，我做这件事是完全正确的，我 锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责 任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事 的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三， 你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住 中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天 到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨 言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这 是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想 或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”
团队冲突得到暂时解决；
案例
新老员工的冲突：
王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她
感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，
忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理"穿小鞋、使绊子"的经
理却想尽千方百计要挽留自己的副手！
原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到
托马斯-基尔曼模型
武断
竞争
武
断
妥协
性
不武断
回避

合作 迁就
不合作
合作
合作性
竞争方式的特征
正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在
冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响； 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任； 只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；
冲突的含义
冲突乃有关双方在观念和行 为上的对立或对抗，是一种在满 足各自需要的过程中遇到挫折、 阻力、或力图超越现状时的心理 紧张和压力及其外部表现 。
冲突的根源和必然性
冲突根源于冲突各方利益追求 的多样化且趋向无限大，但社会 或组织所能供给的资源却十分有 限。
所以，冲突是无所不在的。
如何看待冲突
如何解决团队冲突
培训内容
• 什么是团队冲突 • 引发团队冲突的原因及冲突的过程 • 五种冲突处理模式 • 冲突处理技巧
一、冲突的根源和类型
个人内心的冲突
• 冲突的层次之一
个人内心的冲突 • 冲突的层次之一 个人间的冲突 • 冲突的层次之二 群体内部的冲突 • 冲突的层次之三
群体间的冲突 • 冲突的层次之四 部门间的冲突 • 冲突的层次之五 国家间的冲突 • 最高层次的冲突
36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏
感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了
一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是
由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副
职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，
作
基本的交往立场
• 我好，你好 这是健康的立场 • 我好，你不好 这是一种不信任他人、
怀疑他人的立场
• 我不好，你好 这个立场反映出人们的
自卑情结
• 我不好，你不好 持这种立场的人有
明显的反社会倾向
二、冲突处理的基本模型
反思：我们是如何平息冲突的?
• 得理不饶人 • 求大同存小异 • 看破红尘好坏不说 • 凡事退一步海阔天高 • 梁山的兄弟越打越亲热
案例
史上最牛的女秘书：
如果你今天还不知道“史上最牛女秘书”是谁，或者你还没收到那封 在网络上引起轩然大波的邮件，只能说明你不是那些著名外企中的一 员。最近一周，从北京、上海到成都、广州、南京……全国所有知名 外企都在疯狂转发一封来自EMC（全球最大的网络信息存储商，总部 在美国）北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级 女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本该在企 业内部消化的事件，却因牵起“老外和中国员工的文化障碍”的敏感 话题，数天之内成为各大外企员工和网络舆论谈论的热点。 昨天上午，当事人瑞贝卡（秘书的英文名）无奈地告诉记者，“这件 事传得太广，我都找不到工作了。”而面对记者的质询，EMC公司从 美国发来的邮件却认为“该员工离职只是个人事件”。目前，该邮件 仍在毫不停歇地转发中。
• 冲突处理策略必须服从于组 织文化和发展战略。
冲突处理的原则
• 对破坏性冲突，切记防范重 于治理，与其扬汤止沸，不如釜 底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。
• 而对建设性冲突，则要加以鼓 励和刺激，以树立创新导向。
冲突处理的立场
• 提倡换位思考 • 让对方舒服了我才能舒服 • 对方难受我的要求也得不到满足 • 互相满足对方就能建立长久的合
迁就方式的特征
高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做；
迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；
迁就的通常结果
➢冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生； ➢一方总要作出牺牲的让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个 团队成员的要求、权利、利益为代价，实质上是牺牲了整个团队的利益，换 取了暂时的合作； ➢管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大的让步，或者说，让步 几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么 说明整个公司的管理是懈怠的； ➢如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气 或传统时，团队绩效就无疑会不断下降； ➢团队成员平等关系丢失。
• 讨论：面对冲突，如果采取妥 协的方式处理，通常会带来怎 样的后果？
妥协的通常结果
➢表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护， 一团和气，甚至皆大欢喜； ➢处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快 处理分歧，操作容易； ➢可能丢失原则，本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥 协中被放弃，从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并 发症”； ➢以延误工作为代价； ➢问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能 会出现总爆发。
团队管理者的担忧
➢ 过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂， 带来不和谐音符；
➢ 在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时 也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于 团队整体工作效率保持和提升；
➢ 认为冲突是对领导权威的挑战。
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织带 来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰组 织目标顺利实现的障碍
• 讨论：面对冲突，如果采取竞 争的方式处理，通常会带来怎 样的后果？
竞争的通常结果
➢发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合 作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨； ➢问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又 耽误时间和精力，造成新的问题。 ➢通常只好又要双方上司来“摆平” ➢也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。 ➢问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。
他没有想到这个副手成了他的“敌人”。
案例
王经理的困惑：
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步： 李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见 效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自 力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开 发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研 发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验， 如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利 于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业 老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李 翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。 。
合作方式的特征
对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中， 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而 不是迁就不同的观点；
合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标 均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；
相互尊重与信任； 团队冲突得到完全消除。
案例
事件经过：
4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现 自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者 未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内 部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。