• 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感
• 培训的方式要多样化 • 不同目的、不同层次、不同类别
的培训要采用不同的方法
建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。
培训流程
•缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法
•以公司的发展需要 为出发点
•考虑到员工自身的 发展需要
•各部门的合作
•按计划的课程、 •授课质量的评估和反馈 •定期回顾培训工
填表人：
经理签名：
培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算
备注
注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
员工目标
提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向
现状分析：
改革方向：
1. 培训的 目的性与针对性不强
培训支援系统
（经济、环境）
人力资源部、 各部门
四大课题
基础
课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法 的 组 合 。 多渠道 地 进 教
说明
集中授课 专题讲座
实施 人事部
远程 培训
卫星电视 电化教学
人事部
岗位 培训
交叉 换位
自我 开发
指导、带教 基层实习
姓名： 性别： 填表日期：
培训目的
年龄： 所属部门：
培训内容
学历： 职务：
时间
司龄： 级别：
培训方式
备注
各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供人事部制订出公司的培训计划。
部门培训需求表
部门名称：
培训内容
时间
填表日期：
培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理室 批 准 后 方 可 实 施。
1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。
2. 培训资源不足
时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。
不断更新、改 进培训工作
•全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
上海产险人力资源培训框架
有效的培训 运作和评估体系
新员
管理 者培
核心人 才培训
业务 人员
工培训 训制 专业化 培训
系统化 度化
持续化
建立完善开放式的 人力资源培训体系
3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
知识培训
技能培训
在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目 标
• 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
人事部制订年度培训计划
计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理室及各部门充分沟
通
培训计划的内容
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。
2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。
3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
人事部 年度培训计划表
培训类别：
填表日期：
员工培训方案
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整 体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标
总目标
建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献
单位目标
把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
分析个 人发展 需要
提出培 训要求
员工个人
明确公司 目标
分析差 距
分析个 人需要
确定部 门需要 的培训 项目
确定培 训方式
汇总各部 分析人员 与各部
门培训需 发展计划、门沟通
求
考核结果
制订培 训计划 及预算
总经理室 审议通过
各部门
人事部
个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。
个人培训需求表
短期 轮换交流
业余时间自我安排 学习（学历进修）
各部门
支公司、各部门
员工自身
客座 深造
开发 下属
国外同业 公司培训
命令式 指导式 帮助式 授权式
总经理室 各级领导
培训内容：
态度培训 激发潜能
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。
2.加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
4.建立跟踪评估、反馈措施
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
5. 缺乏与支公司及各部门的沟通
培训架构设计的指导思想
提高上海公司的 整体运作的能力 及提供个人发展 机会
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划
•建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
有效地执行和 管理培训工作
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
方式、时间培训 •培训应用效果的跟踪 作的进展情况
• 组织效果的评估。
•总结得和失
成本收益评估法
汇报评估法
问卷评估法
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反 馈、评估
回顾
改进、调整
培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发 展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
拟制培训计划的流 程
明确学习 目的
5.加强对支公司的支持及与各部门的配合
与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。
在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。
培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设计，原则上要能协助达到以上三要素。