1.1选题背景与意义随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。

如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。

在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。

在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。

人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。

在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。

企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。

如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。

从根本上说，企业管理就是对人的管理。

现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。

企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。

以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。

这些措施尽管能降低成本，但却不一定能提升绩效。

因为他们只是提供了一个改善绩效的机会。

而真正能提高绩效的是组织员工绩效的提升和改善。

提升绩效的有效途径是进行绩效管理。

因为绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合管理方法。

它是人力资源管理的核心，是公司提高竞争力的重要手段。

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。

绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。

绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。

本文结合华跃公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对华跃公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。

1.2研究内容与方法本论文拟以西安华跃公司为研究对象，在广泛研究绩效管理理论及其发展趋势的基础上，综合运用调查研究、统计分析、比较研究、定量与定性相结合、试验等方法，从战略的角度对华跃公司的绩效管理工作进行分析，研究本着“绩效=结果十过程”的总思路，提出了华跃公司绩效管理系统设计的具体思路，以简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度系统化设计，以实现个人绩效、部门绩效与企业整体绩效的有机结合。

1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。

罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。

艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。

在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。

而个体绩效管理体系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。

Diana L.Deadrick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。

其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。

绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。

绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励。

包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。

Baker提出了绩效管理体系的三步模型。

第一步是计划，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。

第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。

第三步是评估，其中包括未来发展计划，计划调整与新目标设立。

1.3.2国内绩效管理研究现状在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的基础上，也做了大量的探索和实践。

特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有一下几个方向:哈尔滨工业大学的冯英浚教授认为现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观条件优劣的影响，从而难以反应人们主观上有效努力程度，其激励作用有限。

在此基础上，提出了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的绩效管理模式。

北京大学的周志忍教授围绕绩效管理，绩效评估，服务承诺制度，质量管理等，探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。

北京大学的王辉对工作绩效的维度及对员工晋升，奖励和离职意向的影响进行了研究，探讨了工作绩效的多维度结构，研究任务绩效，情景绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系及其对员工的晋升，所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度。

刘善仕对高绩效工作系统与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实证研究，建构高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。

为中国式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。

浙江大学的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他利用认知心理学和人力资源管理的理论，运用试验模拟研究，现场访谈调研和问卷调查研究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特征，测量方法，形成机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出绩效管理的内隐管理理论和方法。

2.1绩效管理概述2.1.1什么是绩效管理所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

绩效管理广义上包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用等；狭义上讲它被看作一个循环，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

2.1.2绩效管理思想的演变在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要存在以下三种观点:1.绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(Rogers,1990)和布瑞得鲁普(Bredrup,1995)。

这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。

它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。

2.绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。

其代表人物是艾恩斯沃斯(1993),奎因(1987)、斯坎奈尔(1987)。

3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。

如考斯泰勒(1994)的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。

2.1.3绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入，以及其它人力资源管理环节的应用)。

1.绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。

企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。

这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。

2.绩效实施制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。

在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

在整个绩效实施期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。

作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。

无论员工级别的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种互相服务和支持的关系。

基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。

上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。

3.绩效考核工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。

考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。

绩效合同是进行绩效考核的依据。

绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。