2002年年底绩效评估总结 确定奖励方案 公司年终奖励兑现
实施计划
2002年11月
确立2003年的目标 重新开始下一个循环
总结
合理地实施绩效管理
– 坚挺的业绩
我公司已具备了绩效管理系统的一些因素
– 这并不够
程序包含对现有系统的修正和改进
绩效管理是改进经营业绩的系统
我公司的绩效管理方案
2002年将全体员工的收入为三个部分，即基 本工资（或计件工资〕、奖励工资（固定考 核工资〕、年度绩效工资。
制造部班组长从2002/1/1日起实施1000元的 固定工资。
部门主管每月从工资中提取200元，全年2400 元，班长、高级技师、技术及管理人员的岗 位补贴中提取100，全年1200元。
绩效管理手册
某集团人力资源部
什 么 是 绩 效 管 理？
绩 效 管 理
–着 眼 于 未 来 –持 续 的 过 程 而 非 年 度 性 事 件 – 将 公 司 的、 部 门 的、 班 组 的 和 个 人 的 目 标
有机地结合起来 –提 高 员 工 对 公 司 的 忠 诚 度 并 鼓 舞 了 员 工
为什么在我公司实施绩效管理?
2 市场
客户的期望变化不断 竞争者增多 国际化步伐加快, 市场情况复杂多变 必须更好,更快,更廉价,更具创新，才能更
具竞争力
为什么在我公司实施绩效管理?
2内部压力
公司和员工双赢 形成合理的竞争机制 提高生产效率、员工质素 明确长期和短期的工作目标和任务 提升企业竞争力 优化资源配置 激发员工潜能，挖掘内部人才
审核和奖励
奖励
共识
承诺
审核
能力
审核和奖励
重要问题
对目标实现情况的年度审核
奠定了设定来年目标的基础
绩效审核结果与以下各项挂钩
− 工资调整 − 职务调整 − 培训 − 奖惩或淘汰
审核和奖励
结果
获得雇员的承诺
雇员能够看到工作业绩和职业机遇的联系
优秀人才与企业共存
绩效管理日历
为什么绩效管理系统对我们很重要
业绩
战略重点
为什么绩效管理系统对我们很重要
业 绩 战略重点 员工的承诺
我公司绩效管理程序
绩效计划阶段
• 识别并设定目标 • 识别所需支持 • 制定绩效协议 • 制定个人发展计划
指导与反馈
• 提供持续的反馈 • 提供辅导以改进绩效
我公司绩效管理程序
季 度 /月 度 评 估 阶 段 • 监控进程 • 按要求修改原协议 • 准备好修改过的行动计划
员工 – 草拟目标，并说明同
亚新科战略计划的联 系 – 拟定并签署绩效发展 计划终稿，并提交给 管理人员
管理人员 – 帮助员工制定目标
• 同员工沟通公司目标 • 帮助员工将自己所做的
工作同公司目标之间建 立联系 – 同每位员工讨论他们制定的 目标 – 评估并签署绩效发展计划
共同
– 明确目标…个人目标同集团/企业目标的联系
– 不是填空练习
用一套将绩效和战略重点联系在一起的系统吸引并 约束雇员
and Coaching
-
全年持续不断
Throughout year
我公司绩效管理实施计划
2001年主管以上人员作培训及试点 2002年1～2月绩效管理全员培训 2002年全面展开全员绩效管理 公司领导的艺术培训
− 激励共同愿景 − 树立楷模 − 赋予权力 − 肯定贡献 − 制定目标并分解目标 − 反馈与辅导
– 讨论绩效协议
指导与反馈
期望明确
能力
指导与反馈
指导与反馈
重要问题
将系统各程序连接在一起的粘合剂 需要持续不断地进行 可以采取多种形式，从简短的电话交谈到详尽
的书面汇报 提供具有建设性的指导 诚恳的双向反馈
指导与反馈
结果
目标可能需要调整 − 保持相关性
可能需要更多的资源

量化标准：
–
成本：花费了、节省了或收入了多少？
–
数量：交付了、销售了多少产品或服务？开发了多少款产
品？生产多少产品？等等
–
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
衡量标准是什么？（续〕
定性标准
–质量：产品或服务如何满足客户需要？产品合格率是多少？
出错率？完成任务是否达到要求？
–
影响：行动的结果或影响是什么？
协助经理同其直接下属进行对话
如何设定目标？

明确影响绩效的关键领域
进度安排？
质量？
安全性？
降低成本？
客户满意度？
如何设定目标？(续)

明确影响绩效的关键方面或需要发展的方面，可参照
–
我公司战略和目标
– 各企业/部门/的战略和目标
– 对本职工作的认知程度
– 来年绩效的关键点或期望值
– 客户(内部或外部)的期望
没有使用绩效管理体系的公司
$ 利润高 $ 现金状况良好 $ 市场情况较好 $ 公司与员工双赢
$ 利润低 $ 现金流量差 $ 市场情况糟 $ 公司与员工不能双赢
生产效率高
生产效率低
为什么在我公司实施绩效管理？
2 成功公司的经验
– 他们制定具有挑战性的目标 – 将全体人员的薪酬同目标的实现紧密结合 – 更侧重长期绩效
2001年绩效管理试点的发现
收益
– 更清楚地了解到自己的目标，责任，以及对实现 亚新科目标的贡献
– 更明确了工作重点，应该做什么，不应该做什么 – 双向交流，更多地参与和责任下放 – 促进了旧的思想观念和管理方式的转变 – 工作更加系统化，更加主动有效 – 加强了过程控制 – 提高了协调和解决问题的能力
发展行动计划
9 在岗指导
9 管理或专业培训课程
9 学徒/同事相互学习 9 工作手册、阅读材料 9 工作或技术培训课程 9 参加会议 9 丰富工作内容
9 工作岗位轮换 9
具体项目任务 9 横向调动 9
轮换或替换岗位角色 9 做指导员或会议主持 9 同专家、客户共事 9 现场采访
绩效计划阶段的角色和职责
如果吃任何零食，就保证只吃 五次。
截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日跑3公里或走两公里
.
运用您的绩效目标建立发展计划
–
比照经理对我的期望，把重点放在技能发展上
–
为了实现期望的目标，我需要发展哪些关键技能？
–
哪一、两个目标需要特别关注？
–
为发展或加强关键技能，我需要做些什么？
–事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效协议表格 亚新科制动系统（珠海）有限公司
2002年度绩效协议
Goal
Measure
目标
衡量方式
Target 具体目标
Hurdles 障碍
Initiatives 措 施/支持
Milestones 进度计划
绩效协议 - 范例
年度目标
减肥，使自己 更健康。
年终绩效评估
• 评估愿景和价值的展示 • 对目标的完成情况作出判断和
决定
• 完成正式的鉴定和打分 • 做出奖惩决定
绩效计划
共识
绩效计划
期望明确
绩效计划
重要问题
所有员工共享公司的目标 在这些目标的基础上制定员工的目标 管理者和员工共同制定目标 建立责任制,员工必须能够合理地控制自己的
目标
绩效计划
结果
管理者和员工就目标达成共识 员工有实现目标的明确计划 经理人员成为领导者 实现员工自我管理
绩效计划
绩效协议
– 经理与直接下属达成为期12个月的协议
– 保证公司、下属企业和个人的目标协调一致
– 制定绩效协议之前：
制定本公司的目标
向员工传达该目标
–
使用工具：
确保目标是“聪明的”
12月 次年1月
November December
-
奖励
Rewards
审核
Reviews
季度审核，阶段审核
Quarterly review, reviewing milestones
-
绩效计划
Performance Planning
11月 12月
November December
-
反馈与指导
Feedback
衡量方式
• 体重
•
健康向上 •
具体目标
•
截至12月31日，减 掉3公斤 •
跑完5公里所需时
间
截至12月31日30分
钟之内跑完5公里
•
障碍
•
喜欢吃零食 •
不原意参加 体育锻炼
措施
•
买一本《健康食谱》 •
借助朋友帮助实现目标 •
每周四个早上走/跑5公里，从 明天开始 •
需要哪些支持 进度目标
早上不赖床
买《健康食谱》的资金；朋友的监督
D级员工从岗位补贴中每月提取50元，全年 600元
绩效管理方案
奖励基金
公司根据员工所提取的总额支付等额费用，即： 主管以上人员－－4800元（不计加班报酬〕 班长、高级技师、技术及管理人员－－2400元 D级员工－－1200元 A、B、C级员工－－600元
我公司的实施计划
共识
我们要达到什么目标
承诺
达到目标能给我 带来什么
文化 期望明确 要达到目标我的 作用是什么
能力
要达到目标需要 什么样的能力
如 何 建 立 这 四 个 基 石？
对公司的重点和目标达成
共识
奖励
绩效计划