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--Robert S. Kaplan
• 管理者的工作大致可归纳为5类基本的 要素：设定目标、组织、激励与联系、 衡量及人力发展。管理者必须建立各项 衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组 织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有 任何因素比衡量标尺更为重要了。
• --彼得.德鲁克
第二章绩效和绩效管理概述NEW
基本绩效标准和卓越绩效标准
举例职位 基本标准
卓越标准
打字员
速度不低于100字/分钟 版式、字体符合要求 无文字、标点符号错误
提供美观、节省纸张 的版面设置
主动纠正原文中的错 别字
销售代表
正确介绍产品或者服务 完成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金
• 美国9.11的撞机，选择只牺牲飞机上的 人拯救了大楼里更多人的生命
• 既然要发生悲剧，那么死1个人总比死5 个人要好些
第二章绩效和绩效管理概述NEW
• 如果你不是司机而是一旁的旁观者，同 样的事情发生，因为你不是司机，无能 为力，但是你发现你身边有一个非常胖 的人靠在桥上，如果你推他，他就会掉 下轨道并挡住电车的去路，胖子虽然会 死掉，但是那5个工人会获救。
l 高速发展的企业或行业一般更为注重结果 l 发展相对平稳的企业或者行业则更重视过程 l 快速反应、注重灵活、创新企业一般强调结果 l 强调流程、规范，注重规则企业一般强调过程
l 层级越高的员工越以结果为主 l 层级越低的员工越以过程或者行为为主
第二章绩效和绩效管理概述NEW
现代绩效定义
绩效含义
适用的对象 适应的阶段或企业
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2.1 绩效概述
• 绩效=工作效果+效率 • 绩效是组织期望的为实现组织目标而展
现在不同层面上的能够为组织所评价的 工作行为和结果
l 组织绩效是指某一时期内组织任务完成的数 量、质量和效率等
l 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、 工作行为和工作态度的总和
第二章绩效和绩效管理概述NEW
第二章绩效和绩效管理 概述NEW
2020/12/10
第二章绩效和绩效管理概述NEW
应该如何做才对？
• 假设你是一辆有轨电车的司机，正在桥上 以60公里/小时的速度在铁轨上行驶。发现
• 在铁轨的前端有5个工人在工作，你想停 车，但是刹车突然失灵，电车无法停下来。 感到绝望，因为你知道如果电车撞上这5 个工人，他们一定会死。
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2.1 绩效概述
• 韦氏词典中绩效(performance) • 是指完成和执行的行为，完成某种任务
或者达到某个目标
• 绩效是一个多维概念，观察和测量的角 度不同，其结果也会不同
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• 经济学：绩效是组织和员工之间的对等 承诺
• 社会学：社会成员应对社会承担的责任 • 管理学：绩效是组织期望实现的结果
破损率
生产纪录
独特性、准确性 上级/用户评估
单位产品成本
财务数据
投资回报率
及时性、供货周期 同级考核/客户考核
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绩效标准
• 指标和标准
l 指标是指从哪些方面衡量或考核工作绩效 l 标准是指在各个指标上应该达到什么水平 l 针对不同绩效指标，应设置相应的绩效标准
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绩效性质
• 多因性
l 绩效优劣取决于多种因素
• 多维性
l 绩效需从多个角度分析和评价
• 动态性
l 绩效会随着时间的推移而变化
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影响员工绩效的因素
• P=f(S，O，M，E，P)
l 技能S—Skill 员工工作技巧和能力水平 l 激励M —Motive 员工工作积极性 l 环境E— Environment 组织内\外部环境 l 机会O—Opportunity 偶然的有利条件
• 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值 的测量日趋片面。于是我们开始减少对 其重视程度，转而寻找其他的方法，来 测量无形指标，如研究与开发、顾客满 意度、员工满意度等。
—史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7
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• 角度不同，对绩效的看法也不一样 • 是最终结果？ • 是对勤劳的表扬？ • 是工作者的能力和态度 • 是感觉，是关系？
• 绩效含义非常广泛，不同目标、不同发 展阶段、不同的对象等绩效都有不同的 含义
第二章绩效和绩效管理概述NEW
实际应用中的绩效概念
• 绩效就是完成工作 • 绩效就是工作结果或者产出 • 绩效就是行为 • 绩效是结果与过程（行为）的统一体 • 绩效就是做了什么和能做什么
第二章绩效和绩效管理概述NEW
• 有人选择推桥上胖子？（无人举手） • 多少人不会推？（举手）
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为什么？
• 判断准则：牺牲一个人好过牺牲五个人
• 路人主动选择去推一个人下去，这个人是 无辜的，是旁人替胖子作的选择，把胖子 拉进该事故中；而在上例中，司机、2队 工人是已经卷在事故之中。
• 上例中我们必须在5个人和1个人中进行选 择，因为一定会有人因为电车刹车失灵而 死，司机必须抉择；而推胖子下去从某种 意义上是谋杀，因为你可以控制自己行为
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• 如果你不是一定要亲手推他，如果胖子 旁边有个转向门，你只需要转动门就能 把胖子推下去，你会选择推1个人下去救 5个人吗？
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医院急诊室
• 如果你是医院急诊室的大夫，有6个病人 来看病。他们都是一次车祸的受害者，5 个人受中伤，一个人受重伤。
• 你可以选择花一天去救那个重伤病人， 而那5人会因此而死掉，或者你可以选择 那五个中伤病人而放弃那个重伤病人
• 如何选择呢？ • 一条生命和五条生命！！！
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• 如果你是器官移植大夫呢？你有5个人病 人急需器官移植以活命，但是你没有别 人的捐赠，你将不得不看着他们死去。 突然你想到隔壁有个健康的人来医院检 查身体，恰好睡着了，你可以轻轻地去 取走他的5个器官，虽然他会死但是那5 个人会活下来，你救了其他的5个人
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行为绩效/绩效 结构
• 任务绩效：所规定的行为和特定的工作 熟练有关的行为
• 关系/周边绩效：自发的行为 和与非特定 的工作熟练有关的行为
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绩效行为说
• 绩效是员工在完成工作过程中表现的一 系列行为特征，如工作能力、责任心、 工作态度和协作意识等
l 关键绩效指标体现绩效中队组织目标的增值 部分，是连接个体与组织的桥梁
l 通过在关键绩效指标上的达成的承诺，管理 者和员工之间可进行多方面沟通
l 关键绩效指标是对组织战略目标的分解
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关键绩效指标的类型
类型 数量 质量
成本 时限
举例
数据来源
产量
业绩纪录
销售额、利润
财务数据
• 你会这么做吗
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道德准则
• 事情的正确性和道德性取决于个人行为 所产生的结果
• 如果有5个人能活下来，那么牺牲一个人 的生命也是值得的
• 杀少数人还是让更多的人死 • 行为的对错往往比结果的好坏复杂很多
第二章绩效和绩效管理概述NEW
• If you can’t measure it, you can’t manage it.
• 卓越标准
l 对被评价对象未做要求和期望，但能够达到的 绩效水平
l 这种水平只有少数被评价对象可以达到 l 卓越标准不同于基本标准，不能有限度的描述
出来，通常没有天花板
• 卓越标准的作用——组织鼓励
l 用于识别角色榜样 l 评价结果主要用于决定一些激励性待遇
l 如分红、晋升等
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完成了工作
体力劳动者
事务或例行工作员工
工作结果或产出 高层管理者 销售等员工
高速发展的成长型企业强调快 速反应、注重灵活、创新
绩效就是行为 基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则
结果+过程
普遍适用
（行为/素质）
做了什么+能做 研发、管理知识型员工 注重未来！！！ 什么
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现代绩效观念
• 绩效就是完成工作
l 主要适用对象是一线工人或者体力劳动者
• 绩效就是工作结果或者工作产出
l 责任（应负）、目的、指标（关键绩效指标） l 任务、关键成果领域
• 绩效就是行为
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现代绩效观念
• 绩效是结果与过程（行为）的统一
l 不同企业或人员对结果和过程侧重点不同
• 绩效应该只包括那些与组织目标有关的， 并且是可根据个人能力进行评估的行动 或行为
• 绩效不是行动的后果或结果，它本身就 是行动
第二章绩效和绩效管理概述NEW
• 对本组织其他人的有效性作出贡献 • 以一种能改善他人有效性的方式与部门
内部和外部的其他人共事
l 共享信息和资源 l 建立有效的工作关系 l 达成一致意见 l 建设性地处理冲突问题
数量 质量 时限
绩效指标 绩效标准
年销售额 税前利润
销售额比去 年同期增长
年销售额为20-25万 税前利润18%-22%
销售额比去年同期增长5%8%
全面性 数据价值 预定时间表
覆盖所有已知竞争对手的 所有产品
能在制定的期限内提供关 于竞争对手的总结数据
第二章绩效和绩效管理概述NEW
确定绩效标准
• 帮助人们理解目标在多大程度上已经得 以实现的一种衡量尺度。判别绩效达到 了何种水平