企业之新员工指导人制度
本文是经盛治理咨询公司2005年1月份立即由中国进展出版社出版的《仁本治理－中国式人力资源战略实操全录》书中的部分内容连载之八，它是经盛治理咨询文库中人力资源实操系列的第一本。
本书是国内第一本论述中国式人力资源战略的专著，它从理论和实践第一次提出中国式人力资源战略确实是“仁本治理＝人＋团队＋文化”的概念，并从“人力资源战略规划、聘请、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道”六个方面系统介绍了“仁本治理”的内涵及操作，书中也详细介绍了经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者明白得和操作中国式人力资源战略。
新职员同化制度的良好实施既能阻碍新职员，也能促进老职员的进展，是新老职员的良性互动。
有效的新职员同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老职员。
新职员对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老职员的接触开始形成。
企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。
但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有有关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。
处理得好的新老职员关系，能够讲是企业内部人力资源的又一次提升。
但那个地点的基础是企业职员的晋升空间有关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老职员堵死了路，上也上不去，新职员也难以用心；或者老职员缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新职员，因此我们讲企业文化的持续深入建设也能够促进人力资源机制的持续适应进展。
基于此，指导人制度确实是要体现企业关于人才的培养与进展一向不遗余力，同时指导人制度必须同该指导人的绩效考核紧密挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常治理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。
在我们推行此项制度的客户企业中，一开始专门多中层干部不明白得，认为人才培养确实是人力资源部去培训，企业文化确实是老总的事。
这是专
门错误的治理观点。
事实上，作为日常工作中，与基层职员发生最为紧密联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在专门重视企业文化的跨国公司体现得专门明显。
在确保晋升通道畅通的基础上导入新职员指导人制度，能够讲是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员关于企业哲学的自我再教育。
而当新职员晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所同意的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情形下其还能进行创新，如此才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，可不能一代不如一代。
由于如此的连接，每个部门经理都适应性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新职员、指导下属。
例如宝洁公司确实是通过主管对部属的连续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与体会传授给部属，并持续地从旁提点与扶持，是P&G得以连续传承强势文化与经营知识（kno w—how）的要紧关键之一。
在P&G里，每个人差不多上如此被带大的，连续指导（coaching ）也就变成代代相传的适应，使每个P&G人自然而然地去做，可不能质疑什么缘故要花那么多心力如此做，干嘛要栽培部属来威逼自己的地位，以及如此做对自己有什么好处等的咨询题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）角色。
因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导成效大打折扣，部属的学习成效也会因而大受阻碍，文化的传承与知识（know—how）的指导也无法顺利进行。
因此，P&G不仅会让主管人员清晰地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。
他们将内部导师辅导制度是一个面对新职员的关怀、沟通、学习的制度。
关于新进公司的职员，由所在公司委派一名导师，与之建立主动的工作关系。
导师将就企业的文
化、企业目标与经营策略为职员提供信息和知识；指导职员如何在企业企业内发挥作用；关心新职员规划企业内职业进展道路，从而使新职员从中体验职员之间共同进展的团队氛围和文化。
企业新职员指导人制度
一、为使新职员尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加大对新进职员的考核，保证聘请质量，特制定新职员指导人制度。
二、新职员指导人制度的执行部门是用人部门。
具体操作人是新人的指导员。
三、新职员报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为职员的科长，也能够为司龄2年以上的其他职员。
四、指导人职责：
1、对新职员进行工作安排与具体工作指导；
2、对新职员的生活等方面提供可能的关心，使之尽快消减生疏感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；
3、对新职员的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；
4、对新职员进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
5、对新职员的情形向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反
馈；
6、对新职员是否达到转正条件提出决定性意见。