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关于怎么收集信息的思考： 老师问学生：“你们怎样才能知道老师会出什么题？” 属学院派的学生甲：把书从头看几遍。 属实践派的学生乙：我会到老师家里去，和老师喝酒聊天。
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外部环境分析与内部环境分析
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与 威胁，从而决定企业能够选择做什么； 通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势， 从而决定企业能够做什么。
对企业文化分析，应注意：
⑴文化特征 ⑵文化建设过程 ⑶文化与目标、战略的一致性
⑷文化的环境适应性
2． 企业业绩分析 ：目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验、 失败与教训
3． 企业现存问题分析 ：现存问题的内容，现存问题的重要程度，解决
问题的可能性
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三、核心能力分析
㈠核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争一时的要素作用力，具体地说
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㈥利益相关者的影响 政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相 关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有直接的影响。 政府对竞争的影响： ⑴政府可能设立行业进入壁垒 ⑵政府可作为买方或供方 ⑶政府制定法律法规 ⑷政府提高一些政策影响产业相当于替代品的处境
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外部环境分析——竞争对手分析
通过以上框架可以：一、明确如何重新分配资源；二、明确如何选择 机会。
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示例：《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，
并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级 领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。
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分析目的包括： 公司决定提供的产品；目标客户； 决定涉足的行业细分；决定进军的市场位置。
为了使分析有清晰的方向，还须不断地思考： 不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不提供产品的特性； 不仅有重点客户的类型，而且更重要的是有非重点客户的类型； 不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分； 不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域；
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权益乘数
负债与股东权益 比率
负债比率
总资产 报酬率
所有者 权益报酬率
销售利锐率 净利润率 成本费用利润率
速动比率 流动比率 总资产周转率 应收帐款周转率
安全性 流动性
收益性 成长性
生产性
固定资产周转率
流动资产周转率
存款周转率 人人均工资
人均资产总额
销售收入增长率
税前利润增工率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率
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【注意】退出壁垒与进入壁垒的区别以及对产业获利能力的影响
退出壁垒 进入壁垒
高
高
低
高利润高风险 稳定的高利润
低
低利润低风险 稳定的低利润
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㈢替代品的压力（替代品的竞争压力越大，对现有企业的威 胁就越大） ⑴替代品的盈利能力 ⑵替代品生产企业的经营策略 ⑶购买者的转换成本
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SWOT分析法是将企业内部环境的优势与劣势，外 部环境的机会与威胁，同列在一张十字形图表中加以 对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联 系中作出更深入的分析评价。
优势Strength
劣势Weakness
机会Opportunity 威胁Threat
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企
业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。这是影
前向渠道的价值链之所以重要，是因为：⑴下游公司的成本和利润是 最终用户所支付的价格的一部分；⑵前向渠道联盟所开展的活动会影响最 终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行面前合作，改造 或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
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㈢资源审核 资源审核要解决的主要问题：分析和判定在所有可 控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性 资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助 公司构建起市场竞争的优势地位。
人均销售收入 人均净利润
企业经济效益雷达图
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㈡营销能力分析 1． 产品竞争能力 2． 销售活动能力 3． 新产品开发能力 4． 市场决策能力
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㈢组织效能分析
1． 良好组织的四项基本原则
⑴有效性原则
⑵统一指挥原则
⑶合理管理层次和幅度原则 ⑷责权对等原则
2． 组织效能分析的主要问题
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2．分类 经营资源
有形资源 无形资源
人力资源 财务资源 物质资源 组织资源 技术资源
商誉
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㈡经营资源分析的常用工具――波特的价值链分析 1． 什么是价值链
所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货 以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
2． 价值链分析的重点――价值活动分析
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㈢社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口 规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 ㈣技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技 术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
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外部环境分析——产业环境分析
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⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底；
⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高； ⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。
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㈡现有企业之间的竞争（现有企业势均力敌，竞争必然激烈；成半垄断状 态，竞争较缓和） 现有企业之间竞争激烈的主要特征：价格战、广告战。 ⑴竞争者的多寡及力量对比 ⑵市场增长率 ⑶固定成本和库存成本 ⑷产品差异性及转换成本 ⑸产业生产能力的增加幅度 ⑹产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 ⑺退出壁垒
⑴管理层次和幅度的合理性问题 ⑵职责和职权的对等性问题
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㈣企业文化、业绩与问题分析
1． 企业文化分析
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系， 它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不 适应时，则成为严重劣势。
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通过外部环境分析构建外部因素评价矩阵EFE
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市场分析——内部环境分析
第一部分 内部环境分析，包括经营资源分析、战略能 力分析、核心能力分析 第二部分 内外环境分析技术，包括战略要素评价矩阵 法，SWOT分析法
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一、经营资源分析
㈠经营资源的含义与分类 1．含义 经营资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素， 既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、 摸不着的无形资源。
市场营销环境分析
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以华为基本法为例，谈谈企业制 度对企业的影响
内容： 外部环境分析、内部环境分析、消费者市场分析、 生产者市场分析、市场调研
重点： 分析的方法与思路 如何做好市调
贯穿性的思考点： 收集什么信息？ 怎样收集信息？ 如何分析信息？
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关于收集什么信息的思考： 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”
价值活动 基本活动 辅助活动
内容
进货后勤、生产作业、发货后勤、 市场营销、服务
采购、研究开发、人力资源管理、 企业基础结构
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3． 整个行业的价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应 商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活 动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。
㈠潜在进入者的威胁（如果多，就构成威胁）
1． 进入壁垒（一般一个产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小）
⑴规模经济
⑵产品差异优势
⑶资本需求
⑷转换成本
⑸销售渠道
⑹与规模经济无关的成本优势
2． 现有企业的反应（反应敏感，威胁小）
在以下几种情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：
⑴具有强烈的报复历史；
3．流动性指标――考察资金周转状况
⑴总资产周转率
⑵固定资产周转率
⑶流动资产周转率
⑷应收账款周转率
⑸存货周转率
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4．成长性指标
⑴销售收入增长率
⑵税前利润增长率
⑶固定资产增长率
⑷人员增长率
⑸产品成本降低率
5．生产性指标
⑴人均销售收入
⑵人均净利润
⑶人均资产总额
⑷人均工资
通过绘制雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状 况的优劣势。
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如何获取有价值的信息
❖ 网络、行业杂志（项目） ❖ 购买竞品废料（力帆） ❖ 以伪装者身份进行工厂参观（黄埔、润丰） ❖ 蹲在厂门口 ❖ 分析招聘广告、雇工合同 ❖ 向用户和采购者探听消息 ❖ 利用用户进行虚假投标（和府） ❖ 向竞争者前雇员探听，雇佣竞争公司的员工 ❖ 以假招聘方式诱使竞争者雇员透露情况 ❖ 派员参加商品交易会 ❖ 向咨询人员询问
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二、战略能力分析

㈠财务能力分析
1．收益性指标――考察收益及获利能力
A 资产报酬率 B 所有者权益报酬率 C 销售利税率
D 毛利率
E 净利润率
F 成本费用利润率
2．安全性指标――考察企业的偿债能力
⑴流动比率：2：1比较合适
⑵速动比率：1：1比较合适
⑶资产负债率：低于50％比较好
⑷所有者（股东）权益比率：比率大，财务风险小
战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。