手的强大，华为在“走出去”的过程中付出的努力是可想而知 的。正如总裁任正非在华为内部刊物《华为人》报（第１８２期）上
形势”之后，打算从亚、非两洲的第三世界国家人手走向国际市
场，原因在于“太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的
是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经 济发展有潜力的国家才是最合适的目标”（机电信息２００５： ８６）。这一战略思路看似很清晰，但真正执行起来却非易事。要想
读华为成功之谜
范先明
系，四川乐山 ６１４００４） 作为一个成立才１８年多的高科技民营企业，创建时注册资 金只有２．４万元，而到２００２年华为年销售收入达１７５亿元， ２００３年达２２１亿元，２００４年达３１３亿元，２００５年达４５３亿元， ２００６年达６５６亿元（马晓芳２００７），近３年销售收入增长率均超 过４０％。到２００５年华为海外销售额占到全部销售收入的５８％， ２００６年则占到６５％，从而一举成名，成为一个名副其实的国际化 知名企业（华为网站２００６）。 关于华为如何成功的问题，一些专家学者在此前也讨论过。
术中，从而缩小同竞争对手的差距；另一方面是指其国际化的管 理战略，通过引进国外的先进的管理方法，实现企业内部的高效 率的管理。 二、华为成功之谜 如前所述，“熔炉”的核心即是敢拼敢闯的拓荒意识，要实现 这一点，首要的问题是要“走出去”，即实施“走出去”的战略，这 是企业国际化的必由之路。然而，只有拓荒意识还不够，还不能 保证企业的国际化战略得以实现，因为拓荒的道路上会面临来 自各方面的挑战，因而在“走出去”的同时还要不断地充实自己 的实力，即实施“马赛克”战略，集众家之长为一身的类似于“拿 来主义”的“请进来”战略，不断吸收先进的文明成果，使自己不
发表的文章——《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》上
２８４特区经济ＳＰｅｃｉａｌ Ｚｏｎｅ Ｅｃｏｎｏｍｙ ２００７年９月
万 方数据
取得成功，肯定是要付出代价的。正如任正非在《实事求是的科 研方向与：二十年的艰苦努力》上所讲的那样：
１
法避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。１９９８年，交换机用户 板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改； ２０００年，光网络设备因为电源问题，为了对客户负责和诚信，我 们从网上回收、替换了２０多万块板子，这些板子在仓库里堆积 如山，造成损失十几亿……ＶＰＮ系统由于没有考虑逃生设计，局 部故障导致系统中断，客户无法使用、业务；系统操作、管理权限 不是基于使用者而是基于角色设计的，由于权限过大，误操作导 致整个系统瘫痪等等。 因而，为了实现公司的持续发展，华为采取了类１以“拿来主 义”的“请进来”战略，－一方面通过购买核心专利和自主创新相结 合，另一方面通过引进西方先进的管理体系构建自身的管理模 式。 ①购买核心专利与自主创新。说到通信领域的核心专利，首 先要了解其分类。一般来说，通信领域的专利大致可分为为三个 层次：“一是最底层（最核心）的技术开发，类似于Ｉｎｔｅｌ的ＣＰＵ、微 软的操作系统、诺基亚与高通的核心芯片等这类‘独享技术’… …第二层是专用芯片（ＡＳＩＣ）的开发……第三个层次的研发是 ‘板级开发”’（王丽娜２００６：２８—２９）。由于华为只有ｉ８年的成长 历程，比起西方几十年和上百年的技术积累，其间的差距是可想 而知的。这种差距主要表现在核心专利的缺失，即是上面提到的 第一层次的专利。为了缩小和竞争对手的差距，华为通过购买核
为’为什么能创造中国信息产业的奇迹？‘时间管理’是其成功的
重要法宝”（２００５：６６—６７）。 笔者经过几年的逐渐了解、认识并在研读大量相关文献的基 础上，认为虽然技术、知识要素及管理等方面固然是华为成功的 主要原因，但是华为成功的关键原因却在于其强势的企业文化。 一、强势的企业文化 走进华为，是整齐时尚的现代建筑、花园式的园区环境、宽敞 明பைடு நூலகம்的大厅、总台小姐及接待人员热情的服务、严格规范的管理，
②实施“农村包围城市”战略。谈到“农村包围城市”战略，作 为国人无不知晓。中国革命成功的一条关键经验就是走农村包
围城市道路。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。然而，同
中国革命的艰难历程一样，华为也走过了一条漫长的路。在经过
７年的发展之后，从１９９５年起，华为在认真研究了当时的“国际
的决心，亦即具有拓荒意识。作为一个高科技企业，由于竞争对
在这种情况下，年轻的华为人并没有被困难所吓倒，而是团 结协作、荣辱与共，采取“农村包围城市”的战略，最终在国际市 场上打下一片天地。具体表现在： ①培养员工的团队意识。华为团队精神的核心就是互助，这
或许来源于上文所说的华为的“狼性”文化。华为总裁在《华为 人》报２００５年第５期《致新员工书》中写道： 华为的企业文化是建立在民族优良传统文化基础上的企业 文化，同时，这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优 良文化和管理的……这个企业文化粘合全体员工团结合作，走
群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，
并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能 群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
团结协作、集体奋斗不仅是华为的传统，也是华为企业文化
的灵魂。这主要表现在员工与员工之间、部门与部门之间在达成
坚定不移的走关键技术引进之路，将国外技术整合到自己的技
严谨的办事作风、各处紧张工作的人们……这是人们走进华为的
第－－ＥＩｌ象。然而，华为究竟是什么样的文化？
“外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。狼文化一
直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，
任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是１ ９９０年代 初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。‘那天整
所讲的那样： 中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中 国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争， 我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际 市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢 占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作 稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。
美金的合同，华为人整整坚持了近３年的时间。到２００１年，华为
与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的ＧＳＭ设备供应合 同，到２００３年，华为在独联体国家的销售额超过３亿美元，在独 联体市场国际大型设备供应商中排名靠前。之后，华为相继打开 了东欧、南欧市场，并开始挺进西欧、北美市场，同时把欧洲地区 的中心设在法国巴黎。直到２００５年１ １月２１日，华为与全球最大 的移动通信运营商英国沃达丰（Ｖｏｄａｆｏｎｅ）正式签署全球采购框 架协议，华为将参与沃达丰的移动网络建设。这标志着华为耗时 ２年终于跨入全球通讯设备商“富豪俱乐部”，成为继爱立信、诺 基亚、西门子、朗讯之后，第五家跨入沃达丰门槛的通讯设备制 造商。到此为止，华为正式踏上了国际化的征程（丘慧慧 ２００５）。 ２．“请进来”的战略 虽然艰难地实现了跨越，实现了“走出去”的战略，然而，要 实现华为的国际化战略，还要韬光养晦，不断充实自己的实力， 因为华为的年轻和幼稚，在拓荒的道路上难免会遇到方方面面 的挑战。任正非在《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》 一文中也有论述：
如许明达在《华为缘何成功——对华为技术有限公司的调查和剖
析》一文中认为：“华为的成功可以有多种解释，有人认为是因为 华为恰好进入了技术进步最快的信息产业，因而使企业能够局速 成长。有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造 的机会，从而获得了巨人的市场。然而，这些解释是不完整的…… 一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的 因素在发挥作用”，而这一根本性的因素主要是华为“知识重于资 本”的理念及“以知为本的先进文化”（２００１：１５）。杨爱中在《华为 是怎样成功的》一文中认为：华为的成功除了得益于党和国家的 改革开放政策外，还要归功于在技术、经营战略、市场战略、人才 战略及企业文化等方面的独创与领先（１９９８：２０—２１）。 葛梅在《时间管理：“华为”成功之法宝》一文中则认为：…华
９９６年开始……无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未
散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚… …到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧 地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了８天，为服务客户无怨无 悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入 工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而人拿枪顶着我们的员 工进行抢劫；我们在拉美某地的班车也遭遇持枪歹徒抢劫，全车 人被抢；即使是货物运送，也经常需要雇佣特殊人员护卫；有员
工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人
民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后 继续坚守岗位；在一些国家，我们有７０％的中国籍员工得过疟 疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事 不幸罹难，永远地离开了我们…… 这一不幸仍在延续。当笔者正准备结束该论文写作时，又从 网上得知一名华为驻南非片区部门经理在肯尼亚坠机遇难，生 死不明。尽管困难重重，但华为人凭借顽强的精神，最终还是挺 过来了。在经过“屡战屡败、屡败屡战”的痛苦的折磨后，华为的 坚持终于有了回报。经历了６年的艰难拼搏，到２００１年华为在 国际市场终于开花结果了。这一年，华为的产品己经进入非洲、 亚洲等十几个国家，年销售额超过３亿美元，华为的品牌也开始 在第三世界国家逐步叫响。 在亚、非第三世界国家取得一定的成功后，华为开始进入欧 美的边缘市场。从１９９８年进入俄罗斯市场开始到获得第一单３８
院教授、华为公司高级顾问吴春波所说的“过去华为讲奉献，讲
床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些
表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效
文化”（转引自谢鹏２００６：６８）。这一高绩效的企业文化和笔者所
专注研究的美、加文化的核心——“熔炉’’文化和“马赛克”文化颇
有几分相似之处，也正因为如此，笔者认为华为文化是建立在 “熔炉”和“马赛克”基础上的强势企业文化（范先明２００３：１ １８）。 说她是“熔炉”，一方面是指其敢拼敢闯的拓荒意识，这可以 从华为艰难的国际化历程中得到印证；另一方面是指使华为员 工统一起来的团队意识，这～团队意识将华为人融为一个整体， 以团体的力量应对外来的挑战。说她是“马赛克”，一方面是指其